Конкуренция: теория и практика (стр. 9 )

Фирма-эксплерент смотрит на всю ситуацию под совер­шенно иным углом. Стоящий во главе нее энтузиаст нового дела абсолютно уверен как в технической возможности реали­зовать проект, так и в блестящей дальнейшей судьбе его де­тища на рынке. Не будь у него такой уверенности, он просто не был бы энтузиастом. Возможные задержки со временем ре­ализации проекта также не пугают его. Ведь формируемая им фирма не ведет текущего производства. Ей нет нужды выпус­кать новинку к строго определенному сроку (скажем, к началу модельного года, когда все основные конкуренты обновят ассортимент). Беспокоит его лишь проблема денег – как она ре­шается, мы рассмотрим ниже.

Уточним. Дело не в том, что все перечисленные риски для эксплерента перестают существовать. Суть – в другом, а именно в естественном отборе среди потенциальных основа­телей фирм-эксплерентов. В пионерский бизнес идут только те предприниматели, которые именно к этим рискам нечувст­вительны.

Так, для стороннего наблюдателя попытки возродить дирижаблестроение после 60 лет неудач (с момента гибели знаменитого дирижабля «Гинденбург») наверняка выглядят крайне рискованными. Но те, кто думает так, не организуют конструкторские бюро дирижаблестроения. Зато, если чело­век занялся этим делом, можно быть уверенным: он считает, что его конструкция наконец выведет дело из тупика.

Вот как выглядит такое пренебрежение риском в круп­ной реальной отрасли: «Затраты велики, а отдача мала или даже ничтожна: первоначальная эйфория прошла и наступает отрезвление: в современной биотехнологии и ее знаменитой подотрасли генной инженерии невозможно быстро заработать деньги. Более чем через 15 лет после создания первой спе­циализированной генотехнологической фирмы в США про­мышленники осознают, что должны запастись терпением».

Так оценивались перспективы (мы цитировали автори­тетный журнал «Менеджер магазин») в 1989 г., но ситуация ма­ло изменилась и к 1995 г. Насколько же безрадостней они бы­ли в начале пути – два десятка лет назад, когда первые эксплеренты основывали отрасль. И это их не остановило!

Преимущества малого коллектива.

Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над нововведением радикального хар­актера, чтобы обеспечить успех про­екта. Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это де­лает малую фирму-эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.

Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца – другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме ко­го-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ оче­виден – по приказу открытия не делают.

Далее в компании-патиенте или виоленте первопро­ходцу труднее выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там появится. Это в пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники (ска­жем, те, кто верит в упоминавшееся дирижаблестроение). А среди исследователей, работающих в крупной фирме, энтузи­аст, наверняка, наткнется на сильных критиков (в конце кон­цов тамошних исследователей подбирали не только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому оптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа с сильным лидером – преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.

Сильное сопротивление большинства слишком ради­кальной идее рождает проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть ее защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента, т. к. глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя может и не найтись. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать необычную идею в штыки.

Многоплановость мотивации

Потенциальные результаты радикального нововведения: созда­ние принципиально нового про­дукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление ры­ночных позиций, – желательны для любой компании.

Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэконо­мическое мотивы. Создание первого автомобиля, вертолета, радиоприемника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху. Можно ли ожидать того же от служащих фирмы, в основном занятой другим делом?

Во-вторых для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф. Но будут ли люди с устойчивым положением так рисковать из-за него, и так стремится к его достижению, как человек, для которого успех – единственный способ не стать неудачником? Подведем некоторые итоги.

Радикальное НТП как специализация эксплерентов.

Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперни­ков. Несколько заостряя, можно ска­зать: изобретая какой-нибудь антигра­витационный двигатель фирма-новатор меньше рискует, чем пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность делу дают хоть минималь­ную надежду на создание фантастической машины. И уж ко­нечно ни один крупный концерн не составит здесь конкурен­ции, поскольку просто не занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мело­чей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь всесторонне привести товар в соот­ветствие с запросами и даже прихотями клиента.

Иными словами, предсказуемый, текущий научно-техни­ческий прогресс – вотчина крупных фирм и специализирован­ных производителей, рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерента. Подтверждением этого своеобразного раз­деления труда в области НТП может служить состав основа­телей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случа­ев либо ученые, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов. Присутствие ученых вряд ли требует ком­ментариев.

А вот участие выходцев из крупных фирм симптоматич­но. Ведь эти люди прекрасно ориентируются в технической политике гигантов. Очевидно, собственное дело представля­ется им единственной возможностью реализации определенных научных идей, которые в рамках концерна заведомо не найдут развития. Иначе попытка в одиночку «переиграть» весь мощный исследовательский аппарат покидаемой фирмы была бы самоубийственной и, конечно, не получила бы массового распространения.

Это не обреченная попытка слабого бросить вызов сильному, а стремление воспользоваться преимуществами первооткрывателя, противопоставить силе быстроту, достиг­нутое опережение во времени.

Реальный пример

КТО и КАК создал рабочие станции?

Рассмотрим историю создания воркстейшенз или ра­бочих станций – самого перспективного на начало 90-ых годов класса компьютеров – под углом двух основных во­просов: кто и как изобрел их и внедрил на рынок?

КТО? Наиболее естественным кандидатом на роль «отца» рабочих станций по общей логике должен был быть «ИБМ». Ни одна другая компания в мире не тратит столько на науку. И ни одна фирма не может похвалить­ся столь большими достижениями. Числу Нобелевских лауреатов, вышедших из ее лабораторий, может позави­довать большинство крупных высокоразвитых стран. Тем не менее успех выпал не на ее долю.

Тогда, может быть, выдающееся достижение сделано японскими корпорациями, о технологическом наступле­нии которых можно прочитать практически в любом об­зоре электронной промышленности? Но и это не так. Часто представляющиеся своим конкурентам неуязвимы­ми «Фудзитцу», «Мацусита» и «Тошиба» выпускают воркстейшенз только по лицензии или продают под свои­ми марками чужие ЭВМ. Не были ли тогда пионерами фирмы, не задолго до того изобретшие персональный компьютер? Они-то уж наверняка не могли так быстро бюрократизироваться, а опыт и солидную финансовую базу приобрели!

И опять ответ отрицательный. В действительности честь создания воркстейшенз принадлежит двум крошеч­ным группам (впоследствии эти фирмы стали известны как «Аполло компьютерз» и «Сан майкросистемз»), обладавшим ничтожными финансовыми, техническими и людскими ресурсами. Такая парадоксальная ситуация яв­но требует рационального объяснения: слишком много слишком серьезных и очень разных соперников было у двух пионеров-эксплерентов, чтобы их победу можно бы­ло счесть простым везением.

И объяснение действительно находится, если прос­ледить КАК было сделано изобретение. Магистральный путь совершенствования компьютеров – улучшение их компонентной базы, использование все более емких и быстродействующих интегральных схем. Именно на этом надежном направлении сосредотачивают свои усилия все солидные фирмы: японские и американские, узкие спе­циалисты и гиганты-универсалы. И их логику можно по­нять – если ты этого не сделаешь, то уступишь конкурен­там, которые наверняка не упустят такой очевидный шанс

Иное дело эксплерент, фирма без товара, без обор­ота, без прибыли. Над ним не довлеют нужды текущего бизнеса. Загоревшись идеей, будущий глава «Сан майкросистемз» пошел на почти неприемлемый риск, ре­шив строить сверхмощный компьютер из стандартных деталей. Расчет был не на новую элементную базу, а на оригинальную архитектуру машины. Позже, уже победи­телем, он сравнивал свои шансы на успех с возможно­стью собрать в домашних условиях суперавтомобиль класса «феррари» из накупленных в автомобильном ма­газине запчастей от разных машин.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Сравните сильные и слабые стороны «Сан» и его конкурентов в сфере прорывного НТП и улучшающих инновации.

2.  Можно ли считать МНТК «Микрохирургия глаза» руководимый проф. С. Федоровым, русским эксплерентом?

5.2. Проблема финансирования и эволюция фирмы-ласточки (эксплерента)

Дорыночный этап.

В своем развитии фирма-эксплерент проходит несколько этапов. На первом
этапе компания-пионер внешне почти ни­ как себя не проявляет: в недрах мелких и – средних фирм идет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. По существу, экс­плерент находится еще вне рыночных отношений. Он только тратит средства на опытно-конструкторские работы, не по­ставляя на рынок ничего взамен. Да, собственно, и тратит-то он средства, полученные извне, не заработанные в рамках собственного бизнеса. В этом смысле он больше похож не на фирму, а на государственную лабораторию, «сидящую» на бюджетном финансировании.

Надо, однако, отметить, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством. Разуме­ется, и то и другое важно, но в деятельности фирмы должно быть подчинено главной задаче – подготовке конкурентоспо­собного товара.

Валентайн, один из отцов-основателей плея­ды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего подключе­ния к финансированию модного биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным: «Не было рынка; было выяв­лено очень мало проблем, которые можно решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без иденти­фицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». ­тайн отказался от финансирования. И, как показало будущее, с полными основаниями: в течение первых же 3 лет 90 % компаний разорилось и по крайней мере до 1990 г. отрасль оце­нивалась как неприбыльная.

Скрытый характер подготовительной дорыночной ра­боты делал ее практически незаметной вплоть до последних десятилетий, когда распространились такие организационные формы, как технологические парки и венчурный капитал. Дело в том, что на первом этапе, когда фирмам-пионерам пред­стоит наладить труднейший процесс внедрения или коммер­циализации открытия, сами эксплеренты еще очень бедны и слабы. Им трудно организовать оснащенные новейшим обору­дованием лаборатории и опытные производства, что снижает шансы на успех в и без того трудном деле. Пионеры остро нуждаются в поддержке.

Технологический парк.

Реакцией на эту потребность и стали технологические парки. Они представляют собой «общую крышу» для компактного размещения несколь­ких мелких пионерских компаний, которых туда привлекает подготовленная площадь (помещение, коммуникации, обору­дование для совместного использования), а также организа­ционная инфраструктура (возможность контактов с учеными известного исследовательского центра и специалистами круп­ной промышленной корпорации). На практике технологические парки обычно выглядят как комплекс цехов, оснащенных многообразным лабораторным и мелкосерийным оборудованием. Неподалеку находится административное здание с крошеч­ными офисами многочисленных пионерских фирм, которые арендуют площадь в технологическом парке. Весь комплекс сооружений обычно располагается вблизи университетского центра и невдалеке от заводов крупных фирм.

Технологические парки являются одним из эффектив­ных инструментов ускорения научно-технического прогресса в стране. Впервые они появились в США. А затем при под­держке государства были насаждены в странах Западной Ев­ропы и в Японии.

Концентрация фирм-новаторов в технологических пар­ках впервые позволила оценить масштабы пионерского бизне­са. Они оказались огромными. Только в США действует около 150 парков, крупнейший из которых (знаменитая «кремневая долина – родина микропроцессоров и больших интегральных схем) объединяет около 3 тыс. мелких и средних электронных фирм, на которых работает до 200 тыс. человек.

Благодаря технологическим паркам решающий вклад эксплерентов во внедрение новшеств принципиального харак­тера впервые стал наглядно заметен.

Проблема финансирования

Еще более острой, чем орга­низационная, является проблема финансирования. На это обстоя­тельство обратил внимание уже Й. Шумпетер. По его мнению, преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить новую комби­нацию Предприниматель может лишь опираясь на кредит. Банковское финансирование для него является обязательным условием, тогда как рутинная деятельность фирмы, занятой привычным бизнесом, может в принципе обходиться и без кредита.

Й. Шумпетер называет банк «эфором рыночной экономи­ки» (титул эфора носили высшие должностные лица в Древней Спарте), стоящим между нуждающимся в факторах произ­водства Предпринимателем и не желающими отдавать их даром владельцами. Предоставляя кредит, банк от имени народного хозяйства выдает Предпринимателю полномочия на осуществление новых комбинаций.

Ситуация обрисована предельно точно: гениальные изобретатели и одержимые новой идеей предприниматели обычно не рождаются миллионерами. Им необходимы заем­ные средства, а получить их далеко не просто. Напомним, что радикально новую идею большинство людей первоначально склонно отвергать. Поэтому первопроходцам в большинстве случаев была бы уготовлена классическая роль бизнесменов-неудачников, не будь в их успехе заинтересованы более шир­окие деловые круги. В теоретической схеме Й. Шумпетера в этой роли выступают банки, сначала дающие кредит, а потом получающие его назад с огромным (плата за риск!) процен­том. А по сложившейся ситуации к концу XX века практике эти функции берут на себя так называемые венчурные (т. е. риско­вые) фонды или фирмы.

Реальный пример

«Химеко» в поисках финансирования.

Российская инновационная фирма «Химеко», соз­данная преподавателями Академии нефти и газа, разра­ботала гель, позволяющий увеличить выход нефти из скважин в 5-9 раз. Синтезированное российскими хи­миками вещество технологичнее и дешевле западных аналогов. Его испытания дали блестящие результаты. Причем проверка проводилась прямо на скважинах по­тенциальных потребителей геля (АО «Юганскнефте­газ», АО «Ноябрьскнефть»), так что любой обман ис­ключен. Потребители высоко оценили продукт.

Но «Химеко» не может развернуть производство. Нет инвестора. Нефтяники готовы платить только неф­тью, а фирме нужны для покупки оборудования «жи­вые» деньги. Таким образом, в российских условиях у фирм-пионеров проблемы существуют даже в безоблач­ных ситуациях. Судите сами: есть технология, готовый продукт и потребители, а дело стоит.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Что в приведенном примере кажется вам нацио­нальной спецификой, а что общим правилом жизни эксплерентов разных стран?

2.  Поставьте себя на место инвестора и скажите, какие причины делают для вас непривлекательным вложение денег в «Химеко».

Венчурный капитал

Главной приманкой для венчурных вложений служит их феноменальная прибыльность в случае удачи. Хрестоматий­ным примером может служить американ­ская венчурная фирма «АРД», которая в 1957 году вложила 70 тыс. долл. в акции только что созданной электронной фирмы «Диджитал эквипмент». Десять лет спустя этот пакет был продан уже за 52,7 млн. долл. Средний же уро­вень доходности американских венчурных фирм составляет около 20% в год, т. е. примерно в 3 раза выше, чем в целом по экономике США.

Способы снижения риска.

Что касается неизбежного при финан­сировании эксплерентов риска, то для его уменьшения разработано несколько весьма эффективных методов.

Американская венчурная фирма «Аль­фа партнерз» выработала следующую схему финансирования компаний-пионеров. «Альфа партнерз» раз­деляет свои капиталовложения на пять порций и через опре­деленные отрезки времени предоставляет их эксплеренту, ру­ководствуясь при этом двумя правилами. Во-первых, каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. То есть, если эксплерент смог существенно продвинуться в создании или коммерциализации продукта.

Во-вторых, каждое новое вложение больше предыду­щего и предоставляется на все более выгодных для пионера условиях. Так, за первые 0,5 млн. долл. капиталовложений «Альфа партнерз» требует передать ей 1/4 всех акций фирмы-эксплерента. А последние 16,5 млн. долл. обмениваются все­го лишь на 12,5 % акций, т. е. каждый доллар инвестиций в конце обходится эксплеренту в 66 раз дешевле, чем в начале.

Рис. 14. Финансирование инновационного бизнеса по схеме «Альфа партнерз»

В итоге эксплерент получает финансирование, а венчур­ный капиталист никогда сильно не рискует. Действительно, сна­чала деньги вкладываются даже не в «ласточку», а в ее «яйцо». Но по величине вложения невелики, в крайнем случае их не страшно и потерять – позже убытки можно будет компенсировать за счет доходов от других проектов. В дальнейшем инвестиции растут, но растет и уверенность в успехе. Ведь эксплерент сумел с пользой потратить предыдущие суммы и долгожданная победа близка. Когда же рыночный успех приходит, «Альфа партнерз» с колоссальной прибылью продает свой пакет акций пионера на бирже.

Снижение риска с помощью методов, используемых вен­чурными капиталистами (схема «Альфа партнерз», разумеется, не единственная) имеет важное общеэкономическое значение. Оно создает мост между первопроходцем и капиталом, делает финансирование «безумных идей» хотя и рискованным, но не только не безумным, а выгодным занятием для обычного капита­листа. Так, рисковые разделы есть практически во всех солид­ных инвестиционных портфелях (инвестиционным портфелем, как известно, называют набор ценных бумаг или акций разных компаний, в которые вкладывает деньги крупный капиталист или фонд).

Этап рыночного успеха.

Решение проблемы финансирова­ния позволяет эксплеренту завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, – впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчива­ется неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития – период бурного и на первых порах беспрепятственного подъема, связанный с выходом нового товара на рынок.

Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элемент­ную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долларов до 3 млрд. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тыс. занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 круп­нейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. – в короткий период торжества созданного этой фирмой класса ми­ни-компьютеров – обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е ме­сто. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Эппл» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

Потребительская ценность нового товара.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с тем, что инновация позволяет решить старые, прежде ка­завшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывает перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, т. к. формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар.

Попросту говоря, потребительская ценность, скажем экскаватора воспринимается равной сумме издержек на зарплату землекопов, которых он заменяет.

Но экскаватор работает на совершенно ином техниче­ском принципе, чем землекопы. Технологически он многократно эффективней. И это не случайная особенность примера, а об­щее свойство прорывных инноваций. Любое радикальное ново­введение резко повышает эффективность производства или по­требления.

Поэтому цена реализации нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Следовательно, новинка обретает высокую конкурентоспособность.

Рис. 15. Потребительская ценность и запас конку­рентоспособности инновативного товара

Производитель же получает возможность одновременно быстро наращивать объемы продаж и получать высокую при­быль (разница между потребительской ценностью и ценой так велика, что ее хватает и на большую прибыль производителя и на значительный запас конкурентоспособности – см. рис. 15).

Отметим, что подробный анализ причин успеха новых товаров на рынке (на примере использования машин) впер­вые проделал К. Маркс.

Этап массового производства.

Постепенно у компаний-перво­открывателей становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. Наконец, на новые возможно­сти обращают внимание ведущие кор­порации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.

Часто он выливается... в вытеснение фирм-первооткры­вателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фир­мы-ласточки оказываются вынуждены схватиться с неизмер­имо более мощными соперниками, к тому же сильными имен­но в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удается устоять.

Так, в производстве персональных компьютеров перво­начально отставший от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превра­тился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступав­шая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее.

Почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущих главах мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать свое лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов. Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность использовать на нем наработанный за десятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса и т. д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо. Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ-совместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.

Вернувшись к главе 3, читатель легко обнаружит, что компьютерный гигант использовал одно из преимуществ виолентной стратегии – полноту ассортимента. А ведь в сфере массового производства виоленты имеют и другие сильные стороны.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. И даже те, кто справляются с первым натиском, еще долгие годы остаются очень уязвимыми. Ведь уступив лидерство, они, по существу, превратились во второстепенных производителей массовой продукции, т. е. заняли на рынке позицию вице-лидера, чреватую многими опасностями. Так, даже не кризис, а лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привели на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», «Контрол дейта», «Нэшнел семокондактор», «Никсдорф».

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-ых гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпораци­ями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Смена стратегии.

Немногие компании-пионеры, которым удается пройти все испытания, постепенно превращаются в крупные специализирован­ные фирмы или даже вырастают в новых лидеров. В эпохи массового рождения новых отраслей таких удачливых пионеров больше (как уже отмечалось, так сложилась судьба автомобильных, химических, электротехнических фирм в начале века). При более узком круге радикального обновляющихся отраслей, шансов выжить у эксплерентов мало. Так, из всех фирм-пионеров, создавших в 60-80-ые годы сначала мини-компьютеры, потом персональ­ные ЭВМ и, наконец, рабочие станции на вершину корпора­тивной пирамиды пробилась только «Эппл», да и о ней посто­янно ходят слухи о поглощении.

При всех условиях, чтобы продолжить успешно дейст­вовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть. Не случайно, од­на из самых успешных компьютерных фирм США – «Компак компьютер» уже на самых ранних этапах своего существова­ния выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формиро­вания».

Завершая рассмотрение эксплерентной стратегии, осо­бо оговорим, что при всей важности научно-технического про­гресса для современной экономики фирмы-новаторы встреча­ются не только в этой сфере. Новые комбинации могут возни­кать и в торговле, и в маркетинге, и в финансовой области.

Глава 6.

«Серые мыши»: гибкость как источник высокой конкурентоспособности.

Новые понятия

Сокращение глубины переработки – производственная поли­тика крупных фирм, заключающаяся в сосредоточении своей деятельности только на важнейших технологических опера­циях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщи­кам – мелким фирмам-коммутантам («серым мышам»). Поли­тика сокращения глубины переработки является отражением более высокой эффективности мелкого бизнеса в удовлетво­рении локальных потребностей.

Джинерика или клон-мейкеры – производители легальных ко­пий продуктов известных фирм. Одна из распространенных сфер деятельности фирм-коммутантов.

«Мыши-переростки» – неспециализированные фирмы, вырос­шие до значительных размеров, но не сумевшие выработать соответствующую своим новым масштабам стратегию конку­рентной борьбы. Пытаются вести крупный бизнес теми же методами, какие они использовали будучи еще мелкими ком­паниями, и в силу этого обречены на провал.

Каждый год в США создается около 700 тысяч новых компаний. Подавляющее большинство из них представляет собой мелкие фирмы. В России к началу реформ было всего 40 тыс. самостоятельных предприятий. В конце 1994 г. их чис­ло приблизилось к 1 млн. Большая часть возникших фирм так­же как и на Западе относится к числу малых неспециализиро­ванных компаний.

Только появившись на свет, они сразу включаются в конкурентную борьбу, победить в которой, казалось бы, не имеют никаких шансов. В самом деле, среднестатическая ма­лая компания не располагает совершенным оборудованием, страдает от нехватки финансовых ресурсов, не имеет особо привлекательных товаров в своей производственной прогр­амме и непрерывно опасается вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Не удивительно, что число прекра­щающих свою деятельность фирм мало уступает числу вновь создаваемых.

Тысячи предпринимателей, действующих в любой ры­ночной экономике в сфере мелкого бизнеса, существуют в ка­жущихся крайне незавидными условиях. И, однако, в целом довольны своим положением. Как показало проведенное в Англии исследование, 82 % владельцев мелких компаний не хотели бы, чтобы их предприятия стали большими. Именно такие непритязательные фирмы, на первый взгляд лишенные всяких конкурентных преимуществ, но цепко держащихся за свой бизнес, и составляют основную массу коммутантов (или «серых мышей») – мелких неспециализированных компаний.

6.1. Локальные потребности и их роль на рынке

Первое, что бросается в глаза при изучении коммутантной стратегии, это огромное число придерживающихся ее фирм. Ни одна из других стратегий не привлекает столько компаний.

Многочисленность коммутантов.

Действительно, в боль­шинстве капиталистических госу­дарств не менее половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. А для некоторых стран эта доля значительно выше. Так, в су­персовременной Японии половина всех трудящихся занята на одних только мельчайших фирмах (к ним относят предприятия с численностью персонала до 20 человек), а вместе мельчай­шие и мелкие (до 100 человек) предприятия дают работу трем четвертям японцев. Таким образом, по крайней мере в чисто количественном отношении, мелкие предприятия представ­ляют самый крупный сектор рыночной экономики.

Связующая роль в экономике.

Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функ­ционально, т. е. по тем задачам, ко­торые он решает в экономике. Не­большие фирмы образуют своего рода фундамент, на ко­тором вырастают более высокие «этажи» хозяйства, и который во многом предопределяет архитектуру всего здания. В пер­вую очередь, – это относится к интегрирующей, связывающей экономику в единое целое роли мелких компаний (отсюда, кстати, происходит латинизированное обозначение этого типа фирм – коммутанты, т. е. соединители).

Дело в том, что, в принципе, в рыночной экономике на­личие платежеспособного спроса на определенный товар должно автоматически рождать его предложение. Но оборот­ной стороной эффективности современного производства яв­ляется его избирательность: оно экономически оправдано да­леко не в любых условиях. Так, крупное производство обычно дает отдачу лишь там, где изготовляется масса более или ме­нее однотипных продуктов. В противном случае крупная фирма по возможности не берется за нерентабельный товар. Потенциально это может быть источником крупных диспро­порций в хозяйстве.

Простейший пример: автомобиль является серийным, типовым товаром и потому с выгодой производится крупными фирмами. Бензин для автомобиля опять-таки с прибылью из­готовляют другие крупные компании. А вот бензоколонки (за исключением расположенных на самых интенсивных путях) гигантам содержать нет смысла – слишком мала дневная выручка, велики расходы на зарплату и т. д. Без мелкого биз­неса сложилась бы парадоксальная ситуация. В изобилии производимые и в достатке снабжаемые бензином автомоби­ли не смогли бы свободно перемещаться по стране из-за от­сутствия сети бензоколонок в удаленных районах. И так прак­тически в любой отрасли.

Лишь коммутанты готовы использовать каждую возмож­ность для бизнеса, остальные изученные нами типы фирм в этом смысле очень разборчивы. Специализированное произ­водство, скажем, выгодно при существенно меньших сериях, чем крупное, но зато возникает только там, где сформирова­лись особые и при этом достаточно долговременные потребности (патиент должен накопить огромные специальные по­знания в очень узкой области и, естественно, идет на связан­ные с этим затраты лишь при твердой уверенности, что такой бизнес имеет будущее). Пионерские фирмы и вовсе не склон­ны приспосабливаться. Эксплерент, надеющийся с помощью генной инженерии создать новый класс лекарств, слеп ко всем другим возможностям бизнеса.

Другими словами, без мелких предприятий возникла бы «лоскутная экономика». Некоторые потребности рынка удов­летворялись бы полностью, а остальные (те, на базе которых нельзя развернуть масштабный, инновационный или специа­лизированный бизнес) игнорировались.

Что же представляют из себя локальные потребности, на удовлетворении которых концентрируют свои усилия ком­мутанты?

Черты локальных потребностей

Прежде всего локальные потребности невелики по размеру и связаны с ограниченным кругом клиентов. Наиболее явно эта черта локальных потребностей проявляется в территориально обособленном бизнесе мест­ного назначения (собственно, «локальный» в переводе и зна­чит местный). Скажем, обслуживающий небольшой поселок

продовольственный магазин неизбежно имеет маленький оборот и узкий круг посетителей.

Рис. 16. Черты локальных потребностей

Для крупной торговой сети такой магазин не интересен. Более того, окажись он в ее владении, сразу возникнет масса проблем: он не сможет принимать на реализацию стандарт­ные партии товара, т. к. они слишком велики; появятся проб­лемы с ассортиментом (вкусы жителей поселка не тождест­венны вкусам обитателей большого города); вероятны слож­ности с персоналом (никто не хочет работать в бесперспек­тивной «дыре») и т. п.

С другой стороны, небольшая фирма вполне сможет вести это дело прибыльно. Покупатели, заинтересованные в сохранении магазина в поселке, вероятно, одобрят чуть более высокий уровень цен, который позволит коммутанту сводить концы с концами. А глава фирмы – наверняка, сам местный обыватель – будет предлагать своим землякам именно те то­вары, которые им нужны.

Ограниченность размеров и круга клиентов не обязательно обусловлена географической изолированностью. Ближайшая, обслуживающая именно данный городской квартал или промышленное предприятие фирма всегда обладает из­вестными преимуществами. В частности, большей оператив­ностью (все совсем рядом) и более индивидуальным подхо­дом (клиентов мало, можно учесть пристрастия каждого).

Следующей чертой локальных потребностей является их разнородность. Собственно, их потому и нельзя удовлет­ворить с помощью высокоэффективного серийного произ­водства, что они очень разные.

Подлинным питомником коммутантов стала, например, по этой причине одна из новейших отраслей сферы услуг – создание программного обеспечения для ЭВМ.

Значительная часть коммерческого спроса на прогр­аммы приходится на составление пользовательских пакетов для отдельных потребителей. В некотором смысле это совершенно рутинная работа. Общие принципы давно известны, на­до лишь приспособить их к конкретному случаю – задача легко решаемая квалифицированным программистом. Но в то же время каждый случай чем-то непохож на другой, здесь трудно тиражировать типовые решения. Все это сделало создание программного обеспечения столь же излюбленной сферой деятельности мелкого бизнеса, как, скажем, ...парикмахер­ские. И примерно по тем же причинам: и там, и там относи­тельная простота дела сочетается с обязательностью индиви­дуального подхода. Созданием программ только для персональных компьютеров в США в середине 80-х гг. занималось около 3000 компаний.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13