Конкуренция: теория и практика (стр. 6 )

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Выясните, каков уровень загрузки мощностей в российской промышленности в настоящее время. Способствует ли он успешной работе крупных предприятий?

2.  Правы ли эксперты в своих предложениях? Из­вестны ли вам другие примеры использования крупных предприятий не по назначению?

Создание стимулов для потребителя.

Выход состоит в том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить его забыть о своих претензиях к стандартному товару ради его досто­инств. Ресурсом здесь служит обсуж­денная в предыдущем параграфе эффективность крупного производства.

К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, улучшение качества и сервиса, полнота ассортимента, ограничение монополистических злоупотреблений.

Низкие цены.

Опираясь на низкие издержки, круп­ное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в свое время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что со­гласится, чтобы она была черной. Вряд ли юмор этого высказыва­ния нравился тем, кто предпочел бы приобрести автомобиль красной, желтой или синей расцветки.

Но факт остается фактом. Знаменитая фордовская «модель-Т» выпускалась только одного цвета и пользовалась неви­данным спросом. Ясно, что не однообразие окраски привлекало клиентов. С ней мирились, ее терпели ради сенсационной де­шевизны и вошедшей в поговорку надежности первых фордов.

Дело здесь, разумеется, не в краске как таковой, а имен­но в принципе. Форд предлагал очень приличный автомобиль (высокую потребительскую ценность) по низкой цене и, следовательно, обеспечивал своей продукцией большой запас кон­курентоспособности. Для того же, чтобы цена была низкой, на­до было держать низкими и издержки. А это диктовало необхо­димость по-спартански ограничить любые «излишества» (вроде разноцветья красок), подчинив все усилия предельному повы­шению эффективности производства (ясно, что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные). Кста­ти, выбор из всей палитры именно черного цвета тоже был на­прямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только черная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следователь­но, не требовала дорогостоящих сушильных камер.

Улучшение качества и сервиса.

Впрочем, дело не сводится к одной це­новой политике. Те же средства, которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повыше­ние качества или улучшение сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством рас­тет и ценность товара для потребителя. А значит, при неизмен­ной цене реализации увеличивается и ее часть, доставшаяся потребителю даром, т. е. растет запас конкурентоспособности. Так, «фольксваген-гольф» – дорогая малолитражка. Но посколь­ку он исключительно надежен, удобен и долговечен, то относи­тельно его высокого качества цену можно считать умеренной (запас конкурентоспособности велик). Не случайно, поэтому, «гольф» имеет массовый спрос, уже не первое десятилетие яв­ляясь самым продаваемым автомобилем Европы.

Полнота ассортимента.

Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используе­мая в рамках виолентной стратегии ассор­тиментная политика. В своем большинст­ве виоленты предлагают полную ассортиментную палитру наи­более популярных разновидностей товара.

Широта ассортимента в маркетинговой стратегии круп­нейших производителей является своего рода расплатой за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых раз­ных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стан­дартными товарами. Ведь одно дело – с помощью разнообраз­ных стимулов стараться привлечь покупателя, которому в об­щем и целом подходит выпускаемый фирмой продукт. Это сложная, но реальная задача. И совсем другая ситуация возни­кает, если искомого товара нет ни в какой разновидности среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакие приманки уже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны клиенту, следо­вательно, их потребительская ценность для него равна нулю.

Более того брешь в производственной программе равно­сильна прямому приглашению конкурентам вторгнуться в реа­лизованную нишу фирмы. Дело в том, что потеря клиентуры скорее всего не ограничится утратой тех покупателей, которым был нужен именно отсутствующий в палитре предложения то­вар, а охватит существенно более широкий круг.

В гг. женская часть населения России подвер­глась серьезному искушению. Телевизионная реклама предло­жила сразу три конкурирующие серии кремов для ухода за кожей лица: «Ойл оф Юлей» компании «Проктор энд Гембл», «Плентитюд» производства «Лореаль» и «Гарнье» фирмы «Лаборатории Гарнье». Представим себе, что в стандартном наборе средств (дневной и ночной крем, молочко, тоник, крем от мор­щин) у одной из фирм был бы пробел. Тогда дама, не нашед­шая, скажем, в серии «Плентитюд» косметического молочка ку­пила бы его у «Гарнье». Где, однако, гарантии, что и остальные средства ухода за кожей она не приобрела бы там же? Скажем, из вполне рационального мотива, что кремы одной фирмы луч­ше сочетаются друг с другом, чем кремы разных фирм. «Плен­титюд» в этой ситуации утратил бы не только потенциальную покупательницу молочка, но потерял бы в ней и потребителя других кремов.

Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ас­сортименте всегда актуальна для виолента в силу неполной удовлетворенности клиентов стандартными товарами. Их привязанность к марке по этой причине ограничена и они легко переходят к конкурентам.

Следует, однако, помнить, что и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стре­мясь их улучшить, виолент не должен переходить известных границ. А именно цена предлагаемого им товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя. На прак­тике обычно подыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других хар­актеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов.

В результате всех усилий виолента возникает очень ин­тересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный произ­водитель.

Ограничения монополистических злоупотреблений.

Оборотной стороной того же механизма являются жест­кие ограничения на монополистические злоупотребления властью, которые виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Дейст­вительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал про­изводитель, они делают выбор в пользу его товара, хотя он не обладает всеми нужными им свойствами. И все же оптималь­ным для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладай всеми необходимыми характеристиками, включая сю­да и достоинства стандартного товара (скажем, дешевизну), – и покупатель наверняка переметнулся бы к его производителю.

То есть виолент постоянно имеет дело с крайне неустой­чивой массой потребителей. Стоит ему начать монополистиче­ски диктовать свою волю, и они будут потеряны. Поясним это более детально.

На рис. 9а изображен рынок некоторого товара, как он выглядел бы, если бы все потенциальные потребители указа­ли бы желательные для них качественные характеристики этого товара и максимальную цену, которую они готовы запла­тить за него. Крупная фирма предлагает ассортимент товаров от q 1 до q 2 по ценам от p 1 до р 2, лежащим ниже среднего уровня (на графике средний уровень цен применительно к то­варам разного качества показан прямой 00).

Рис. 9. Границы рыночной власти виолента

В этом случае товары данного производителя приобре­тут и те клиенты, которых вполне устраивает их качество (на графике – зона А), и часть тех, кого оно не вполне устраивает, зато привлекает цена (зона В). Стоит производителю повы­сить цену выше среднего уровня (этот случай показан на рис. 9б) и его покинут не только те, кому товар стал слишком дорог (зона ∆А), но и большая часть тех, кто выбирал этот продукт только из-за цены (зона ∆В). То есть предприятие потеряет непропорционально много клиентов. Примерно те же послед­ствия ждут его, если он ухудшит сервис, сократит ассортимент и т. д.

Именно в силу этих объективных ограничений в боль­шинстве рыночных ситуаций крупные фирмы-виоленты ведут себя не как враждебные потребителям монополии, а напротив наводняют экономику массовыми, стандартными, качествен­ными товарами по доступным ценам.

Американская исследовательница провела со­поставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные при­были. Одновременно они больше, чем сопоставимые фирмы:

1.  тратят на научно-технические исследования;

2.  расходуют на рекламу и маркетинг;

3.  направляют средств на капиталовложения.

Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы-гиганта. А именно, показывают, что она по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путем гру­бого силового давления на рынок, а через максимальный учет запросов массового потребителя. Только так можно, на наш взгляд, истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.

3.3. Стратегия подавления конкурентов

Каково соотношение сил между ведущими корпораци­ями? Напоминает ли оно монархию с безусловным лидерст­вом одной фирмы или олигархию с господством нескольких примерно равных компаний?

Пирамида компаний

Факты свидетельствуют, что на практике чаще реализуется первый вари­ант. Усредненные цифры, подсчитанные по многим странам и отраслям показыва­ют, что обычно крупнейшая фирма лидирует с большим отры­вом от прочих. Так вторая по величине компания уступает ли­деру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х годов, например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фирмы № 2 в 1,5 раза, в нефтяной промышленности – в 1,7 раза, в химии отрыв был 2-кратным, в электронике – 4-кратным, а в произ­водстве компьютеров – 5-кратным). Еще сильней отстают от лидера все последующие фирмы: третья по величине – в среднем в 4, четвертая – в 5, пятая – в 7 раз. Среди крупных фирм отрасли нет, поэтому, даже примерного равенства сил. Любая даже очень крупная и известная компания мала (а, зна­чит, во многих отношениях и слаба) по сравнению с доминиру­ющей фирмой.

Напротив, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм.

Результаты подсчетов по спискам крупнейших компа­ний США, ФРГ и Швеции таковы. В первой десятке каждая фирма в среднем превосходит следующую по величине бо­лее, чем на 10 %. Разрыв между корпорациями, замыкающи­ми список 50 и 100 крупнейших компаний, существенно мень­ше (около 2 % и 1 %, соответственно). Наконец, обороты фирм, занимающих последние места в числе 200 и 500 круп­нейших, отличаются друг от друга на доли процента.

Прямым результатом такой структуры «пирамиды ком­паний» является очень большая «подвижность» рейтинга фирм, находящихся у ее основания: то одна, то другая из при­мерно одинаковых по размерам фирм вырывается вперед, за­нимая более высокое место в иерархии компаний. Наоборот, на вершине пирамиды царит сравнительная стабильность. Разрыв в размерах компаний достаточно велик, чтобы чуть более быстрые или более медленные темпы роста компании немедленно сказались на ее положении в списке крупнейших фирм. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 не входивших в него ранее компаний.

Реальный пример.

Россия – чемпион по концентрации производства?

В октябре 1995 г. Журнал «Эксперт» впервые опубликовал список 200 крупнейших промышленных компаний России. Во всех странах публикация подоб­ных списков за каждый год (не говоря уже о первом в истории!) обязательно становится событием. В России же пришло совершенно незаметно, разве что розничные торговцы стали продавать этот номер журнала почти вдвое дешевле обычного – обывателю в нем читать не­чего: одни цифры.

Между тем информация оказалась крайне интерес­ной. Даже в момент тяжелейшего кризиса в России дей­ствуют национальные фирмы, чья мощь выдерживает самое жесткое интернациональное сравнение. Так, две крупнейшие компании «РАО ЕЭС России» и РАО «Газ­пром» имеют больший оборот (каждая примерно по 18 млрд. долл.), чем такие всемирно известные американ­ские гиганты как «Ксерокс», «Кока-кола», «Локхид». И это при том, что их продукция внутри страны продается по ценам ниже мировых. Если же продукцию того же «Газпрома» оценить в мировых ценах, то он превосхо­дил бы все американские фирмы, кроме 5 самых круп­ных.

Восемнадцать из двадцати крупнейших российских фирм действуют в сырьевом секторе, что, разумеется, не соответствует статусу высокоразвитой индустриаль­ной державы. С другой стороны, кризис российской об­рабатывающей промышленности не может длиться веч­но и, следовательно, в будущем надо ожидать быстрого пополнения списка фирмами обрабатывающих отраслей. Особенно важно, что при всей специфике экономи­ки России, «пирамида компаний» в ней сложилась дос­таточно явно. Разрыв между лидерами и следующими за ними фирмами даже более выражен в США. Так, на долю 20 крупнейших фирм приходится 83% выпуска продукции всех 200 компаний. У американцев же на долю 20 лидеров приходится лишь 37%, т. е. в 2,2 раза меньше.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Можно ли считать высокий уровень концентра­ции российской промышленности естественным результатом рыночного развития? Сохранится ли он в дальнейшем?

2.  Обсудите шансы российских виолентов на мировом рынке.

Устойчивость положения лидера.

О повышенной устойчивости веду­щих фирм говорят и другие факты. Мало того, что фирма-лидер существенно круп­нее своих соперников, ее главенствующее положение еще и отличается завидной стабильностью. Первые крупные компании в промышленности и сфере услуг возникли чуть более ста лет назад. И многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера, что и век назад. В 1972 г. его справила «Сирз энд Робак» – один из лидеров амер­иканской торговли. В 1981 г. подошла очередь «Экссон», не только являющегося лидером нефтяной отрасли, но и (попер­еменно с «Дженерал моторз») самой крупной промышленной фирмой Запада. «Даймлер-Бенц» – пионер мирового автомоби­лестроения – праздновал свое столетие как крупнейшая фирма ФРГ, а тройка «анилиновых королей» конца прошлого начала этого века – германские фирмы «БАСФ», «Байер» и «Хехст» – по-прежнему в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. столетие от­метил американских концерн «Дженерал электрик» – как и в пору своего становления в качестве крупнейшего электротех­нического предприятия мира. «ИБМ» – лидеру компьютеростроения – по понятным причинам до 100-летнего юбилея далеко, но его лидерство в отрасли, по крайней мере, не слабее, чем полвека назад.

Подобных примеров можно привести массу. А вот обратные случаи, когда фирму № 1 вытеснила с первых пози­ций меньшая компания, производящая аналогичную продукцию, (как скажем «Дженерал моторз» обогнала «Форда»), явля­ются редкими исключениями.

Следует осознать всю удивительность этого факта. За 100 лет множество раз поменялась политическая карта мира, во многих странах приходили и уходили радикальные режимы, экономика переживала бурные подъемы и глубочайшие кризисы, – все менялось, а лидирующие фирмы оставались прежними. Не забудем при этом, что контролируемая фирмой доля рынка – это не ее собственность, навеки закрепленная за ней законом. Напротив, каждый раз, когда потребитель делает выбор между продукцией разных фирм, все вновь и вновь на­чинается с нуля. Былые заслуги не помогут завоевать клиен­та, если товар не удовлетворяет его. Другими словами, целый ряд фирм-доминантов сумел выдержать столетний непрерыв­ный экзамен.

Преимущество первого хода.

«Преимущество первого хода» – такое (ныне общепризнанное) объяс­нение феномену поразительной ста­бильности ведущих корпораций пред­ложил А. Чендлер. Этот термин заимствован из математиче­ской теории игр и означает преимущество, которое получает перед другими участниками игрок, первый занявший стратеги­чески выгодную позицию. В целом ряде игр (например, в 64-клеточных «русских» шашках) в силу этого преимущества при правильном поведении неизбежно побеждает тот, кто делает первый ход.

В самом деле, в момент появления в отрасли первого гиганта-виолента рынок соответствующего товара претерпе­вает необратимое превращение. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопировать.

Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потре­битель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт – достаточно отработанная конструкция автомо­биля; была технология – конвейер (впрочем, еще не приме­нявшийся в данной отрасли); существовал потенциальный по­требитель – средний класс общества был уже достаточно ве­лик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравни­тельно дорогую вещь как автомобиль. И «Форд» заполнил этот рынок своими машинами.

Полвека спустя компаниям и банкам понадобился мощ­ный конторский вычислительный комплекс. И «ИБМ» отреагир­овал на это выпуском коммерческого компьютера. Примерно в это же время лихорадочный темп жизни заставил многих лю­дей заменить прежний степенный обед «перекусом» на бегу. И «Макдональдс» создал индустрию «фаст фуд» – быстрого пита­ния.

Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капита­ловложения. Они не могли поступить иначе. Как было показа­но выше, стандартное производство требует больших размеров. Тем самым на пути возможных последователей была создана внушительная преграда. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же круп­ное производство, развернуть не менее густую бытовую сеть и т. д.

Но емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. Следовательно, после разорительных затрат на инве­стиции, претендент не сможет пожать их плоды, а напротив, столкнется с проблемой сбыта.

Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаке на ли­дера. Но шансы на успех невелики, т. к. в конфликте лучшая исходная позиция, бесспорно, у лидера. Ведь тот:

1.  накопил большой технологический опыт;

2.  имеет опыт обслуживания рынка;

3.  завоевал добрую репутацию у потребителей;

4.  аккумулировал финансовые ресурсы.

Как удачно описал эту ситуацию М. Портер, «кардиналь­ное правило наступательной стратегии состоит в том, что ли­дера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, как велики бы ни были ресурсы и выдержка претендента. «Встроенные» преимущества позиции лидера обычно позволя­ют ему справиться с подобным вызовом и велика вероят­ность, что он мощно контратакует. Начавшаяся схватка почти наверняка быстрее вызовет истощение ресурсов претендента, чем лидера».

Реальный пример.

«Дженерал моторз» обороняется от конкурентов.

Годами, а то и десятилетиями молодая агрессивная фирма может, казалось бы, успешно атаковать позиции лидера и все же не добиться решающей победы. Один из наиболее разительных примеров такого развития со­бытий дает вторжение японских компаний на автомо­бильный рынок США. Америка – родина массового ав­томобиля. С 20-х по 60-е годы ее ведущие фирмы не знали равных себе иностранных конкурентов. И, как часто бывает в таких случаях, снизили до минимума за­пас конкурентоспособности своей продукции.

Как только в Японии появились мощные автокон­церны, они не замедлили воспользоваться этой слабо­стью и вторглись на рынок США. С тех пор уже более 30 лет меньшие по размерам, но значительно более эф­фективно действующие японские производители опира­ясь на преимущество своих машин практически по всем параметрам (техническое совершенство автомобилей – качество – цены), теснят американских конкурентов... и не могут вытеснить.

Положение ведущих концернов США остается дос­таточно прочным. «Дженерал моторз», например, до сих пор является крупнейшей автомобильной компани­ей мира. А 1994 год стал триумфом американского ав­томобилестроения: впервые с конца 80-х гг. выпуск машин в США превзошел японский. К тому же «боль­шая тройка» автофирм США встретила середину 90-ых годов в хорошей форме, тогда как японские фирмы переживают один из самых глубоких в своей истории кризисов.

Наиболее примечательно в описанной ситуации, то, что оборонительная стратегия «Дженерал моторз» от­нюдь не была идеальной. В вину американскому кон­церну можно поставить длинный список грехов, вклю­чающий такие серьезные, как ошибочные капиталовло­жения в размерах 60 млрд. долл. в 80-ые годы, неумение наладить работу коллектива, неспособность сократить самые высокие в автомобилестроении США издержки и т. д.

И несмотря на все эти ошибки автомобильный гигант выстоял, остался прибыльным и, как показала сер­едина 90-ых годов, способным переходить в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных фирм-доминантов.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Какие слагаемые конкурентоспособности дейст­вуют в пользу «Дженерал моторз», а какие в поль­зу японских фирм?

2.  Почему другой американский автогигант «Крайслер» (№ 5 в отрасли) значительно хуже пер­енес японскую атаку и не раз оказывался на грани банкротства?

Рыночная позиция лидера и «вице-лидеров».

С наличием у лидера «преиму­щества первого хода» связаны и осо­бенности положения более мелких виолентов, действующих с ним в од­ной отрасли.

Обратимся вновь к распределению рыночного спроса между товарами разной цены (и, соответственно, разного ка­чества). Диаграмма 10 показывает типичную ситуацию раздела структурированного по этим параметрам рынка между разными производителями.

Прежде всего обращает на себя внимание уж описан­ное особое или выделенное положение на рынке компании-лидера. Он не просто «первый среди равных». Легко видеть, что занимаемых им сегмент рынка по размерам (на графике – по площади) значительно больше сегмента любого из конкур­ентов. И это не случайно: лидер действует на центральном, самом популярном сегменте рынка. Вместе с тем он не полно­стью удовлетворяет весь массовый спрос (на графике его сег­мент охватывает не всю зону массового спроса АВ).

Рис. 10. Варианты стратегического положения виолента на рынке

Дело в том, что беспредельное расширение ассорти­мента сводит на нет эффективность массового производства: разрабатывать в рамках единого исследовательского про­цесса, производить на одном и том же оборудовании, сбывать через общую сбытовую можно лишь сравнительно близкие по своим характеристикам товары. Отказ от разумного самоогра­ничения в области ассортимента, поэтому, ведет к ухудшению показателей фирмы. В следующем параграфе мы познако­мимся с конкретными последствиями подобных стратегиче­ских ошибок.

Наличие незанятых сегментов массового спроса ведет к тому, что фирма-лидер обычно действует в окружении мень­ших по величине виолентов («вице-лидеров»).

Присмотримся к взаимоотношениям крупнейшей компа­нии и ее ближайших соперников. Положение любого из «вице-лидеров» (в реальности такая фирма может занимать и второе, и третье, и пятое место) крайне противоречиво. С од­ной стороны, как всякий массовый производитель, «вице-ли­дер» заинтересован в увеличении серийности своего произ­водства, что возможно при ориентации на пользующиеся наи­большим спросом разновидности товара. На графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности точки V к точке О. С другой стороны, чем ближе он к точке О, чем чаще его товары вступают в прямую конкурен­цию с товарами лидера отрасли (на графике растет взаимное перекрытие их сегментов рынка). А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно.

Конкретный «вице-лидер» волен в выборе линии пове­дения. Но до тех пор, пока он ориентирован на выпуск массо­вой продукции, противоречивость его положения принципи­ально неустранима. Выигрывая в одном, он проигрывает в другом. Либо рискует снижением эффективности крупного производства, либо усилением конкуренции с лидером.

Не случайно, разнообразные данные подтверждают, что позиция «вице-лидера» отличается стратегической слабо­стью. Так, в США наименьшее число быстро растущих фирм (в 2 раза ниже средних показателей для 250 крупнейших кор­пораций) и наибольшее число медленно растущих (в 2,5 раза выше среднего показателя) наблюдалось в гг. именно среди виолентов «второго эшелона».

Британская исследовательская группа зафиксировала среди английских фирм подобного размера особенно много жертв захватов и поглощений.

Единственной перспективной тактикой для «вице-ли­дера» в таких условиях является жесткий конкурентный прес­синг по отношению к доминирующей компании. Использование малейших ее ошибок. Захват лидерства хоть по каким-то товарным группам и т. д. Напомним, что для него речь идет не просто о престижных соображениях (стать «фирмой номер один»), и даже не о повышении нормы прибыли, а об измене­нии стратегически невыгодной позиции, в долгосрочном пла­не, быть может, о самом выживании фирмы.

Массовым рынок – арена интенсивном конкуренции корпораций

Стремление к господству на наиболее массовых сегмен­тах рынка является, таким образом, мощным стимулом конкуренции на вершине «пира­миды корпораций». Здесь пере­секаются реализованный ниши крупнейших фирм и конкурен­ция выступает в особенно острых формах, вплоть до в прин­ципе малотипичных для нашего времени «ценовых войн». На них регулярно жалуются, в частности, производители тексти­ля, компьютеров, цветных металлов, аудио - и видеотехники и т. д.

Объяснение этих фактов стало возможным лишь в рам­ках изложенной нами рыночной теории конкуренции. Дело в том, что более традиционные подходы (стандартная западная теория олигополии, марксизм) обращали внимание только на малое число действующих в этих отраслях крупных фирм и предсказывали на этом основании ослабление в них конкур­ентной борьбы из-за сговора олигополистов.

Вытеснение конкурентов.

Альтернативы опасному противос­тоянию можно найти на пути дальнейшей сегментации рынка. При этом «вице-ли­дер» может либо (1) действовать в специализированных областях массового произ­водства. При этом он часто сам становится лидером, но в бо­лее узкой нише. Примечательным в этом плане представля­ется стремление ряда преуспевающих крупных фирм («Роберт Бош», «Кодак» и др.) сохранить в принципе не типичную для та­ких гигантов узкую производственную специализацию. Лишь формально «Роберт Бош» может считаться второй по величи­не (после лидера отрасли – «Сименса») германской электро­технической компанией. На деле «Бош» – сам лидер, но в бо­лее узкой сфере: электрооборудовании для автомобилей. Точно так же «Кодак» – фактически не химическая или прибор­остроительная фирма «второго эшелона», а американский ли­дер производства фототоваров. Словом, те, кто могут избежать противостояния лидеру, не покидая сферы массового производства, обычно использует эту возможность.

«Вице-лидер» может также (2) уйти от противоборства с доминирующей фирмой, сменив виолентную стратегию на патиентную. Придерживаясь ее, фирма избирает узкую специа­лизацию. И это полностью меняет «правила игры».

Размер виолента тесно связан с тем, удовлетворяет ли он основную или второстепенную рыночную потребность. Причем лишь в первом случае он может полностью использо­вать преимущества, свойственные крупному производству.

Напротив, для узкого специалиста размер оборота не имеет такого значения. Фирма может быть прибыльной, об­служивая и крупную и небольшую нишу.

Виолент существует в условиях постоянной острой борьбы с лидером и другими «вице-лидерами» – фирмами с производственной программой, близкой к его собственной. Наоборот, патиент обычно имеет дело со сравнительно сла­бой конкуренцией (собственно, для этого он и формирует свою нишу уникального производителя).

Напомним, что описывая «пирамиду компаний», мы об­наружили жесткую иерархичность на ее вершине и массу фирм, мало отличающихся по размерам у ее подножья. Те­перь становятся понятны причины такой структуры. В массо­вом производстве сосуществование двух почти равных фирм маловероятно – одна из них окажется сильнее и займет место лидера, другая будет оттеснена на вторые роли. У менее крупных патиентных фирм совпадение размеров, напротив, вполне возможно, так как они занимают разные ниши и не ме­шают друг другу.

Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляю­щего в ней свое господство (собственно, поэтому их стратегия и называется виолентной, то есть – в переводе – силовой).

3.4. От «льва» к «бегемоту» (Эволюционный путь виолента)

Устойчивость верхушки «пирамиды корпораций» не рав­носильна полному отсутствию изменению в ее рамках. Иссле­дуя поведение крупных компаний, швейцарский экономист Х. Фризевинкель выделил три типа крупных корпораций, и на­звал их запоминающимися именами «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов». Типология крупных фирм-виолентов тесно связана с этапами развития, которые проходят эти компании.

Становление виолента.

Опыт массового появления крупных предприятий в ряде отраслей около века назад; формирование большой индустрии в новых индустриальных странах (напри­мер, электротехнической, электронной и автомобильной промышленности Южной Кореи); наконец, по­явление крупных предприятий в новейших отраслях (компью­терной, биотехнологической), – словом, весь опыт истории и современности свидетельствует, что возникновение виолента возможно только на базе крупномасштабных инвестиций.

Три направления инвестиций

А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1.  создание крупного производства;

2.  создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3.  создание дееспособного управленческого аппарата.

О необходимости крупного производственного потен­циала для успешной деятельности на рынке массовой стан­дартной продукции было подробно рассказано в 3.1. и мы не будем повторяться. Важность же формирования маркетингово-сбытовой сети диктуется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощностей, т. е. одной из центр­альных проблем виолентной стратегии.

Виолент не может ориентироваться на местный или на случайный спрос. Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране, а лучше по всему миру, способна собрать мощ­ный и устойчивый поток спроса. При этом, как показывает практика, предприятие не может положиться на случайных оп­товиков-посредников или обезличенный механизм товарных бирж. Такие каналы сбыта равнодушны к продукции конкрет­ной фирмы, не заинтересованы в выявлении всех ее досто­инств и легко «изменяют» ей, чуть только появится другой то­вар, дающий большую торговую прибыль. Недаром, напри­мер, во всем мире биржи прижились почти исключительно в сырьевых отраслях, где весь товар одинаков, а его качество зависит не столько от производителя, сколько от природы.

В силу этих обстоятельств виолент должен создать действительно собственную сбытовую сеть. То есть либо при­надлежащую ему самому, либо состоящую из связанных с ним договорными отношениями дилеров. Именно этот процесс можно наблюдать, в частности, в современной России, где большинство западных и, к сожалению, лишь немногие отече­ственные крупные производители быстро развертывают сбы­товые сети.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание упр­авленческого аппарата. На мелкой фирме все задачи управле­ния – от выработки общей стратегии до текущего контроля за исполнителями – решает лично предприниматель. Крупная ком­пания, где эти задачи ложатся на сотни, если не тысячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менеджеров, их подготовку, внутрифирмен­ный обмен информацией и многое другое.

Компания, которой удается первой в своей отрасли ре­шить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – уже описанное «преимущество первого хода».

Реальный пример.

Три направления инвестиций и судьба мировой химической промышленности.

Один из самых показательных примеров решаю­щего значения крупномасштабных инвестиций для ры­ночного успеха виолентов дает опыт возникшей в конце прошлого века химической промышленности. По всем объективным экономическим критериям доминировать в этой отрасли должны бы были английские фирмы.

Действительно: а) синтез анилиновых красителей, долгие годы являвшихся важнейшим продуктом отрасли, был впервые осуществлен англичанином В. Перкином в 1856 г., б) по уровню развития Англия в то время обгоняла все прочие страны; в) в Англии были самые богатые источники сырья (наиболее подходящие сорта угля) и рынки сбыта (крупнейшая в мире тек­стильная промышленность).

История как бы поставила чистый лабораторный эксперимент, отдав все мыслимые преимущества англичанам, – все кроме одного, но важнейшего. Анг­лийские текстильные фабриканты, финансировавшие изыскания в области химии, не решились пойти на масштабные инвестиции за пределами своего традицион­ного бизнеса. Их пугало создание крупных химических заводов – долгие годы они пытались выпускать мелкие партии красок только для нужд собственного текстиль­ного производства. Для продажи химикатов не была приспособлена и их сбытовая сеть. А лучшие менед­жеры занимались текстилем. «Преимущество первого хода» было без боя уступлено германским компаниям «Байер», «БАСФ» и «Хехст». И, как оказалось, надолго: век спустя в мировой химии лидирует та же самая тройка.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Обсудите проблему риска при осуществлении крупномасштабных инвестиций?

2.  Можно ли найти оправдание решению английских текстильных фабрикантов отказаться от них?

Многочисленные примеры такого рода можно найти не только в давней истории. Компания, добившаяся «преиму­щества первого хода» обычно доминирует на рынке десятиле­тиями, а ее соперники, не осуществившие вовремя инвести­ции в трех направлениях, утрачивают свои позиции. В 70-80-ые годы первопроходцы индустрии полупроводников кон­церны «Дженерал электрик» и «РКА» (США) упустили «преимущество первого хода» и ныне мировой рынок прочно олигополизирован другими компаниями («большой десяткой» из 7 японских и 3 американских фирм).

Россия славится созданием одного из первых парово­зов, который сгнил где-то на Урале, не оказав никакого влия­ния на развитие страны. И изобретением радио, которое не­смотря на бесспорный приоритет А. Попова, во всем мире счи­тается детищем Г. Маркони. Немало таких грустных достиже­ний и в последние годы: от «сухой» технологии производства цемента до непрерывной разливки стали. «Не изобретения но­вых технологий меняют мир, а инвестиции в их широкое ис­пользование», – пишет А. Чендлер. Надо надеяться, что страна, на собственном горьком опыте убедившаяся в истинности это­го положения, рано или поздно сделает из него выводы.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13