Конкуренция: теория и практика (стр. 4 )

Реальный пример

Компания «ЗМ» выбирает свое место на рынке.

Менеджеры компании «ЗМ», пионера производства знаменитого «скоча» – проникшей чуть ли не во все сферы быта клеющей ленты, выделяют в своей предпри­нимательской практике три сегмента рынка. В первом из них спрос зависит прежде всего от качества, во втором – от качества и цены, а в третьем определяется в основном ценой. При этом просматривается закономерность: цены товаров для первого сегмента на 15-20 % выше, чем для второго, а те на 15-20 % превосходят цены для треть­его. Количество же реализуемых товаров меняется в обратном направлении: больше всего можно продать де­шевых и меньше всего дорогих продуктов.

Стратегия «ЗМ» состоит в том, что он прежде всего ориентируется на освоение первого сегмента рынка, что позволяет получить значительную прибыль за счет высо­ких цен при сравнительно скромных объемах выпуска. Бросается в глаза, что речь здесь идет не просто об опре­делении производственной программы, но о сознательном отказе от самых массовых сегментов рынка. То есть кон­церн выбрал свое лицо – стал специализированным производителем качественных изделий. Противоположная стратегия – ставка на массовый выпуск дешевой продук­ции, также хорошо себя зарекомендовала в отрасли. Но она эффективна для компаний совершенно иного типа, а именно для производителей стандартных массовых химикатов («Дюпон» и др.).

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Подумайте, какие требования к качеству и новизне продукции предопределяет избранная «ЗМ» стратегия?

2.  Каков будет уровень цен и объем производства фирмы по сравнению с массовыми производителями?

Итак, компания может быть большой или маленькой, и в обоих случаях процветать. Может функционировать в пере­довой или отсталой отрасли... и процветать. Может вести обширные или ограниченные научные исследования... и, опять-таки, процветать. Ряд взаимоисключающих, но вполне прием­лемых свойств легко продолжить. Просто любые или почти любые качества фирмы хороши или плохи не сами по себе, а в зависимости от того, соответствуют ли они оптимальной для данной компании стратегии рыночного поведения. Каких же основных стратегий придерживаются компании?

2.3. Поле стратегий

Стандартный и специали­зированный бизнес

Каждая фирма, как и каждый че­ловек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой толь­ко ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее вы­бор стратегии диктуется определен­ными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализирован­ного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание ее стратегии становится масштаб дела: от ло­кального до глобального.

Во втором случае фирма сосредотачивается на произ­водстве сравнительно редко встречающихся (или вообще от­сутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, на­пример, учета пожеланий отдельных групп клиентов. Либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособ­ления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования. Например, создав невиданный, принципи­ально новый класс товаров или добившись радикальной пере­мены стереотипа поведения в потреблении определенной ус­луги.

Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентир­ован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придер­живающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономи­ки.

На рис. 6 показаны соответствующие им типы компа­ний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

Рис. 6. Поле стратегии конкурентной борьбы

Виолентная («силовая») стратегия

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающее­ся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно мож­но наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преи­мущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными реклам­ными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигант­скую силу фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (сред­ний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупа­теле – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Критики крупных фирм часто говорят, что история вы­била у тех основной козырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудова­ния. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает исполь­зуемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в России, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих ее ре­формированию. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а русские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.

Однако, чтобы не говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на «тойотах»... или «Жигулях», хранят продукты в холодильниках «сименс»... или ЗИЛ, курят «Мальборо»... и явскую «яву», – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые по­требности за счет продукции крупных фирм.

Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они не­заменимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свиде­тельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетия­ми в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто является их удачливыми соперниками: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу при­держивавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в ее направлении).

Нынешнее время – не лучшее для отечественных вио­лентов, к числу которых (обычно не подозревая об этом) отно­сится большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное, производительное оборудование – сильней­ший козырь в их арсенале, но только, когда оно загружено. А кризис структурной перестройки экономики снизил загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее в силу исторических осо­бенностей развития хозяйства России – СССР – России именно крупные предприятия составляют костяк экономики страны и от выработки ими эффективной рыночной стратегии во мно­гом зависит будущее России.

Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно, крупные российские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль «на обороте», а не за счет завышенных цен. Не лишне напомнить, что когда-то «Макдональдс» стал мировой империей, торгуя 10-центовы­ми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклян­ная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что и за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.

Патиентная (нишевая) стратегия

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализа­ции. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для опреде­ленного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя не­большую часть обширного рынка, а завоевывает максималь­ную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализа­ции, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В пер­вую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой кон­куренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превраща­ется в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хит­рыми лисами» экономики.

Трудно представить себе, скажем, огромный металло­обрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался по­иском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ни­чтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только ре­жущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы по­нять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при по­иске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на ле­соповале.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стре­мясь избежать схватки с гигантами они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринима­тельской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шан­сы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишне для наших фирм, особенно в схватках с иностранцами.

Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) смыл поя­вившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Но он не по­вредил фирме «Константин», специализированной на дорогой мебели, или фирме «Снайп», производящей арбалеты.

Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые произ­водства, в том числе бывшие оборонные. Они располагают неплохими исходными позициями для этого: элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией.

Комутантная (приспособительная) стратегия.

Коммутантная стратегия пре­обладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализирован­ного предприятия состоит в его луч­шей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковремен­ных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, ло­кальное происхождение: у данного потребителя в связи с та­кими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие техниче­ской возможности поставить их удовлетворение на поток соз­дают основу для массового (виоленты) или специализирован­ного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного слу­чая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль со­единительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как про­чие фирмы очень строго придерживаются своего производственногопрофиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разум­ного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко ид­ти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятель­ности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очер­едь, повышенная гибкость становится источником силы ком­мутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предприни­мательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средст­вам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пере­жили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поме­няли еще целый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рента­бельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-ком­мутантов вполне почтенна (хотя, в здоровом хозяйстве в от­личие от нынешнего российского они, в основном, концентрируются не в торговле импортными товарами, а в произ­водстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:

1.  другие предприятия неэффективны (как, напри­мер, во многих случаях крупное хозяйство на селе в срав­нении с фермерским);

2.  тех просто физически нет (местная, «ближайшая» бензоколонка, кафе, магазин);

3.  прочие фирмы не обеспечивают достаточно инди­видуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия.

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных ре­шений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), но и в более прозаических отраслях. Так, под­бирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).

Главный фактор силы эксплерентов связан с опереже­нием во внедрении принципиальных нововведений. Это по­служило основанием для сравнения подобных фирм с «первы­ми ласточками», раньше других начинающими обживать зем­лю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница страте­гий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании – другая правда. Она верит, что реализация ее тех­нических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кон­чает банкротством (данные за 80-ые годы по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывает­ся достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую страте­гию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы (на рис. 6 мы отразили это пунктирным, размытым изображением сферы деятельности эксплерентов). Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решаю­щих успехов, такая фирма больше походит на группу фанати­ков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж. В.Вильсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без обор­ота и, несомненно, без прибыли». А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпа­дает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) слу­чае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закреп­ляется в созданной им же самим новой рыночной нише: он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Не даром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем – «слонопотамом» – загадочным созданием, которого безуспешно пытался поймать Винни Пух, и который при проверке обязательно оказывался каким-ни­будь другим животным.

И тем не менее с общехозяйственных позиций роль по­добных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим тот факт, что у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде – штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, огромны.

Реальный пример.

«Тендем» успешно борется с мощным конкурентом.

«Тендем компьютерз» – американская компания, о которой говорят, что она умудряется процветать в «лого­ве льва». Любой производитель ЭВМ по неволе вынужден считаться с электронным колоссом «ИБМ». Борьба с ним кончилась гибелью десятков, если не сотен фирм. Для «Тендем» эта опасность теоретически должна была быть особенно грозной: он выпускает крупные электронные машины (мейнфреймз) и дорогие персональные компью­теры, т. е. действует в тех сегментах рынка, где превос­ходство «ИБМ» особенно велико.

Защиту от могучего соперника фирме обеспечивает специализация на выпуске «безотказных» машин. Клиен­ты, нуждающиеся в том, чтобы их компьютеры ни при каких условиях не выходили из строя (это важно при не­прерывных технологических процессах, в некоторых сферах банковской и биржевой деятельности и др.) готовы переплачивать за надежность. И специальные позна­ния «Тендем» (как и сколько раз дублировать системы? как сигнализировать о выходе из строя одной из дуб­лирующих «нитей»? как обеспечить ремонт без выключе­ния машины и потери находящихся в ее памяти данных? и т. п.) дают ему отчетливое преимущество – в своей об­ласти и только в ней! – над неизмеримо более сильным соперником.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Какой из четырех основных стратегий конкур­ентной борьбы придерживается «Тендем»?

2.  Какая из черт деятельности фирмы является определяющей для выбора стратегии: а) то, что она выпускает крупные компьютеры?, б) то, что она действует в отрасли с сильным научно-тех­ническим прогрессом?, то, что она узко специализирована?

Дифференциация рыночных ниш компаний

Даже приведенного краткого обзора основных стратегий конкур­ентной борьбы, видимо, достаточ­но, чтобы убедиться в том, на­сколько реальный рынок далек от упрощенной картины «лобовой» конкуренции на выживание. Наблюдается не столько «война всех против всех», сколько сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов. Или, если угодно, ослаб­ляющий конкуренцию раздел рынков. Только в данном случае основанный не на монополистическом сговоре, а на размеже­вании (дифференциации) ниш. Последняя состоит в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к дея­тельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех его сегментах, где они сильнее конкурентов.

Вторгаясь в чуждую для себя сферу, компания, как пра­вило, наталкивается на ожесточенное сопротивление «абори­генов», а собственные отработанные приемы конкурентной борьбы с должной степень действенности применить не мо­жет – здесь действуют иные правила игры.

Так, даже самые мощные корпорации-виоленты не раз терпели поражение при попытках заняться специализирован­ным производством. Их главный козырь – эффективность мас­сового выпуска товаров – не срабатывает на узком рынке. Противопоставить опыту патиентов в удовлетворении особых запросов покупателей оказывается нечего.

Не проще вытеснить с ее рынка и крепкую малую фирму, действующую в сфере стандартного бизнеса. Легко ли скажем, крупной компании состязаться с малой в области индивидуального подхода к потребителю? Ведь бюрократизм и неповоротливость – общепризнанные недостатки гигантов.

Таблица 1.

Но и обратный путь на массовый рынок не легче. Патиент, пытающийся выйти туда, часто терпит крах, либо попада­ет в полосу трудностей. По иронии судьбы этому нередко предшествует успех – именно он заставляет патиента («хит­рую лису») уверовать в универсальную притягательность сво­его товара и, забыв осторожность, покинуть нишу. Механизм отторжения массовым рынком товаров патиента прост – там они безадресны. Выходить на него с узкоспецифическим то­варом – все равно, что предлагать здоровым покупателям ав­томобили с ручным управлением для инвалидов или угощать их сладостями для диабетиков.

И наконец, совсем уж опасным приключением для фирмы любого типа является включение в пионерский биз­нес. Известный специалист по маркетингу (США) разработал специальную диаграмму-тест, позволяющую оце­нить направление НИОКР с точки зрения степени знакомства компании с будущей технологией и будущим рынком предполагаемой новинки. Клетка, помеченная восклицательным зна­ком и соответствующая отсутствию у фирмы опыта в обоих отношениях, вызвала у эксперта категоричную рекомендацию. От такого направления исследований (типичного для эксплерентов) солидной компании следует отказаться.

В целом мир компаний напоминает не клубок ожесто­ченно грызущихся между собой созданий, а хорошо организо­ванное сообщество поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид име­ет свое особое место под солнцем.

Реальный пример.

Кто побеждает и почему?

1. Детройтская «большая тройка» автофирм США десятилетиями пытается изготовить дорогой спортивный автомобиль класса «порше» или «феррари». Теория мар­кетинга говорит, что наличие подобного люксозного то­вара в производственной программе улучшает общий имидж компании. И тем не менее успеха нет до сих пор: «Дженерал моторз» и «Крайслер» вообще не выпускают таких машин, а «Форд», отказавшись от собственных разработок, за солидную сумму приобрел английского производителя дорогих автомобилей «Ягуар».

2. «Меки энвилоуп компани оф Миннеаполис» – очень маленькая американская фирма, успешно проти­востоящая конкурентам. Она придала такому нехитрому делу как производство конвертов, глубоко личный харак­тер благодаря знанию о каждом из своих клиентов информации по 66 (!) пунктам. Поэтому она четко знает, когда у потенциального клиента подходит к концу запас канцелярских принадлежностей, и напоминает ему об этом, предлагает и простые, и «фирменные» (специально заказанные) для этого конверты... и даже не забывает по­здравить жену главы фирмы-клиента с днем рождения.

3. Но и малые фирмы в борьбе с гигантами не за­ страхованы от неудач. Так фирма «Хьюлетт-Паккард», долго время специализировалась на производстве компь­ютеров для инженеров. Рост спроса побудил ее выпус­тить машину для массового потребителя... и пережить в начале 80-х гг. болезненный провал. Оригинальные тех­нические решения, обеспечивавшие популярность машин у старого круга высококвалифицированных потребите­
лей, оказались не по силам рядовым покупателям. Рынок требовал не оригинальности, а привычного стандарта, за­крепившегося в головах потребителя благодаря усилиям лидеров отрасли (виолентов). Главное достоинство то­вара «Хьюлетт-Паккард» превратилось в пугало. Прошли годы, прежде чем фирма смогла залечить раны и сама превратиться в компьютерного гиганта.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  К каким типам относятся перечисленные в примерах фирмы?

2.  Объясните причины их успехов и поражений.

2.4. Цикл жизни фирмы

Подробное рассмотрение различных стратегий конку­ренции, типов фирм, их придерживающихся, наконец, макро­экономических последствий функционирования всего нацио­нального сообщества компаний – составляет основное содер­жание последующих глав книги. Здесь же, несколько забегая вперед, представляется полезным кратко рассказать о жизненном цикле фирмы – процессе ее естественного роста и о сопряженной с этим ростом последовательной смене конку­рентных стратегий.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13