Конкуренция: теория и практика (стр. 13 )

Сбытовая сфера.

Во-вторых, советскому крупному предприятию было сложно находить сег­менты перспективного массового спроса, поскольку оно было полностью лишено сбытовой сети и, следовательно, изолировано от прямого кон­такта с потребителем. Проблема сбыта решалась сдачей про­дукции либо в общенациональную торговую сеть (потреби­тельские товары), либо органам Госснаба или твердо закреп­ленному предприятию-потребителю (инвестиционные то­вары).

Как утрачивалась прямая связь предприятий с рынком, в частности, легко проследить по истории советской рекламы. Если в начале 20-х гг. в рыночную эпоху НЭПа тресты вели активную рекламную деятельность (известна, например, серия рекламных плакатов «Резинотреста», созданная в 1923г. одним из лидеров русского художественного авангарда А. Родченко), то к концу НЭПа реклама потеряла функциональное значение. В 30-е годы она становится элементом украшения улиц и магазинов, а в последующие десятилетия практически исчезает.

К этому времени крупные предприятия перестают ин­тересоваться проблемой реализации своей продукции, а зна­чит, помимо прочего и ее конкурентоспособностью.

Сфера управления

В-третьих, советские виоленты не имели системы эффективного управления. Оторванность предприятий от стратегиче­ских инвестиционных и маркетинговых ре­шений делала ненужными и соответствующие службы в их администрации. Последняя постепенно деградировала до ур­овня органа управления текущим производством.

Не даром в стандартную структуру директората произ­водственных объединений – исторически последнего типа крупных советских предприятий – входили главный инженер, главный механик, главный энергетик и т. п. Но в ней не нахо­дилось места для подразделений, ответственных за развитие фирмы или конкурентоспособность продукции.

Проблема стимулов

Но это не все. Ситуация была на­много серьезней: советское крупное пред­приятие не только было ограничено в воз­можностях, совершенствовать свой товар, повышая его конкурентоспособность, но и не желало этого. Словом, оно не хотело ухаживать за потребителем. Если за­падное предприятие должно было постоянно считаться с опасностью утери клиента, то советское практически не имело таких тревог.

В условиях постоянного дефицита и отсутствия выбора (т. е. базы конкуренции!) повышение цены, сокращение ассор­тимента и любое другое ухудшение характеристик товара ма­ло сказывалось на изменении спроса на него. Покупатель так или иначе вынужден был брать товар, и был рад, что получил хоть такой.

Предприятию было нечего бояться. Не имея ни воз­можностей, ни мотивов бороться за потребителя, крупные со­ветские предприятия отвернулись от него.

Централизация принятия важнейших решений и сосре­доточение основной массы ресурсов огромной страны давало в руки социалистического государства в СССР инструмент не­виданной в истории мощи. С его помощью удалось решить ряд крупных экономических задач и главную роль во всех пре­образованиях 70 лет социалистической эры сыграли крупные предприятия – тип фирм, лучше всего поддающийся централизованному управлению. Но цена, заплаченная за это – рас­стройство естественного конкурентного механизма функцио­нирования компаний в экономике – оказалась слишком высо­кой.

8.2. Сообщество компаний переходного периода

Трудный путь реформирования советской, а затем рос­сийской экономики в направлении воссоздания рыночных от­ношений привел к тому, что конкуренция из скрытой или по­давленной перешла в явную форму и стала одним из решаю­щих факторов развития каждого предприятия.

Предпосылки: приватизации, разгосударствление, грюндерство.

Важнейшей предпосылкой для этого служит переход предприятий от плановой к рыночной системе мотива­ции поведения. В России это было дос­тигнуто главным образом в ходе прива­тизации, охватившей к концу 1995 г. практически всю розничную торговлю, общественное питание и сферу услуг (малая приватизация), а также более половины крупных предприятий (большая приватизация). Меньшую роль в нашей стране (в отличие, скажем, от успеш­но реформируемого хозяйства Китая) сыграло так называе­мое разгосударствление: переход предприятия на чисто ры­ночные формы деятельности при сохранении государствен­ной собственности. В России этот путь актуален для так называемых казенных предприятий, не подлежащих по тем или иным причинам приватизации.

В обоих случаях, главным критерием успеха деятель­ности предприятия и, естественно, его руководства вместо выполнения плана становится получение прибыли или – что типично для кризисных периодов – минимизация убытков и выживание фирмы на рынке. Теми же мотивами руководству­ются и компании, сразу формируемые в качестве частных. В гг. в России было зарегистрировано свыше 950 тыс. новых частных фирм. Это позволяет говорить о волне грюндерства, т. е. массового создания предприятий.

В своем новом качестве субъектов рыночной экономики российские предприятия вступили в конкурентные отношения друг с другом и с иностранными фирмами. Рассмотрим кон­курентные позиции основных типов российских предприятий.

Виоленты.

Крупные предприятия, как уже от­мечалось, были стержнем советской эко­номики и, следовательно, самым ценным, что получило от нее в наследство экономика российская. По­давляющее большинство их к настоящему времени (ноябрь 1995 г.) еще не освоило подобающей рыночной стратегии и, поэтому, может считаться виолентами лишь номинально, в силу своих больших размеров. Их адаптация к рынку идет медленно, а текущее положение очень сложно (огромная не­догрузка мощностей, массовые убытки, излишки персонала в сравнении с упавшим производством и т. д.).

Три типа поведения.

Реакцию крупных предприятий на становление рынка условно можно подразделить на три типа:

1.  Использование монополистических преимуществ. Этот тип поведения на начальных этапах проведения реформ испробовали почти все крупные предприятия. В дальнейшем осуще­ствлять его оказались способными лишь немногие предприятия, не имеющие ни национальных, ни ино­странных конкурентов, и выпускающие важную для эко­номики продукцию.

2.  Пассивная утрата рыночных позиций под ударами кон­курентов (главным образом иностранных) и ухудшив­шейся конъюнктуры. Такое поведение свойственно многим предприятиям машиностроения, легкой про­мышленности и военной промышленности. Проблемы, действующих в этих областях предприятий объективно столь велики, что они не видят реального выхода из
сложившейся ситуации. Отсюда вытекает деморализа­ция руководства и, как следствие, его пассивность.

3.  Реорганизация деятельности в направлении выработки эффективной виолентной стратегии. В настоящее время по этому пути идет меньшинство наиболее сильных предприятий машиностроения, химии, а также часть из находящихся в более благоприятных условиях предприятий цветной металлургии и топливно-энерге­тического комплекса.

Рис. 21. Типы российских виолентов и их рыночная стратегия.

Проанализируем подробнее каждую из перечисленных линий поведения.

Монополизм особого рода.

Истоки монополизма российских предприятий иные, чем на Западе. В капиталистических странах монополии воз­никали в результате объединения или сговора прежде независимых предприя­тий. Поэтому полная монополия (не пу­тать с олигополистическим состоянием рынка) – большая ред­кость. Сосредоточению всего производства в руках единст­венной фирмы препятствовали рыночные силы (процессы конкуренции) и одновременно ему эффективно противостояло государство. В частности, проводилась принудительная демо­нополизация – расщепление монополии на компании, из ко­торых она была создана.

В СССР, напротив, многие крупные предприятия созна­тельно создавались как единственные в стране производи­тели определенной продукции, чтобы до предела использо­вать экономию на масштабах производства. В условиях пла­новой экономики это прямо не грозило монополизмом, т. к. предприятие не могло злоупотребить выгодой своего положе­ния. Скажем, оно не имело права самостоятельно устанавли­вать цены, а, следовательно, не могло и завышать их.

Всплеск монополистических тенденций произошел в начале реформы, когда предприятия стали обретать хозяйст­венную самостоятельность. Тогда, в условиях еще существо­вавшего острого товарного голода, почти все предприятия ре­шали свои проблемы на монопопистический лад: снижали производство, одновременно повышая цены. А государство оказалось беспомощным в борьбе с этой неблагоприятной тенденцией: даже в целях демонополизации разделить еди­ный технологический комплекс предприятия на несколько час­тей невозможно.

Позже, однако, вступили в действие факторы, ограни­чившие произвол монополистов. А именно: спросовые огра­ничения и иностранная конкуренция. Продолжать тактику гру­бого монополистического давления оказались в состоянии лишь абсолютно незаменимые естественные монополисты (например, железные дороги) и предприятия, работающие на промежуточного потребителя. Так, производители моторов продолжают жестко наращивать цены, пользуясь своей неза­менимостью для отечественных автофирм. Дело в том, что все связанные с ростом цены проблемы (падение спроса, снижение конкурентоспособности) приходится решать произ­водителя конечной, а не промежуточной продукции. В нашем примере: свою продукцию автомобилестроитель не может ре­ализовать, не продав одновременно смонтированный в нем мотор, какую бы цену за последний не заломили.

Индуцированная неконкурентоспособность.

Многие из лишившихся мо­нополистических преимуществ крупных российских предприятий немедленно испытали на себе дру­гую крайность: они оказались на грани или даже за гранью полной утраты конкурентоспособности. Мы называем такую неконкурентоспособность индуцированной, т. е. вызванной внешними условиями, т. к. в большинстве случаев вины самих предприя­тий в ее возникновения не было. Скорее они выступили жерт­вами общих процессов трансформации хозяйства.

Так, в некоторых отраслях (компьютеростроение, ау­дио - и видеотехника и др.) роковую для производителей роль сыграло общее отставание СССР от мирового уровня. На фо­не импортных товаров их продукция оказалась безнадежно устаревшей. Обвал же спроса на отечественный текстиль вы­зван его плохим дизайном. В других секторах (например, в во­енно-промышленном комплексе) глубокий кризис был спрово­цирован полным прекращением государственных закупок. Во­обще все крупные производители пострадали от глубокого макроэкономического кризиса. Напомним, что виоленты особенно плохо переносят снижение загрузки мощностей – тяже­лым грузом в этом случае на них ложатся очень значитель­ные на любом крупном предприятии фиксированные издержки. В российской же промышленности в 1995 г. уровень загрузки упал ниже половины имевшихся мощностей.

Деморализация значительной части руководства круп­ных российских предприятий объективно понятна: слишком малы шансы на успех. Чтобы ни делал завод-производитель отечественных телевизоров, мгновенно сравняться по конкурентоспособности с импортной продукцией ему не удастся. Вряд ли также конверсия обеспечит безубыточное существо­вание большинства бывших военных заводов. Без изменения макроэкономической ситуации в стране преодоление индуцированной неконкурентоспособности значительной частью предприятий представляется маловероятной.

Это не значит, однако, что прекращение ими попыток приспособиться к новым условиям, является рациональной линией поведения.

Формирование виолентной стратегии.

Об этом свидетельствует, в частности, опыт третьей группы крупных российских предприятий, существенно продвинувшихся на пу­ти формирования подлинной виолентной стратегии. В качестве при­меров упомянем реорганизованный Сбербанк, ЛОМО, Авто­ВАЗ, ГАЗ, КамАЗ, Новомосковскбытхим, МоВен.

Создание сбытовой сети.

Все эти предприятия в первую очередь объединяет резко возросшая рекламно-сбытовая и маркетинговая активность. Так, все на­званные автогиганты обзавелись дилерами (розничными продавцами). ГАЗу удалось про­вести точное маркетинговое исследование и успешно вывести на рынок «Газель» – легкий грузовик малой грузоподъемности, ставший чуть ли не единственной в стране за годы реформ новинкой-бестселлером. Сбербанк вторгся в целый ряд новых для себя сфер (валютные операции, креди­тование предприятий и др.) и по прибыльности обошел даже частные коммерческие банки. Реклама всех перечисленных фирм стала часто появляться в газетах, на радио и телевиде­нии.

Реальный пример.

Расцвет и упадок российских товарных бирж.

Первые товарные биржи в реформируемом СССР были открыты в 1990 г. и выглядели диковинкой. Однако, они оказались крайне выгодными для их владельцев. Две поныне крупнейшие биржи страны (Московская товарная биржа и Российская товарно-сырьевая биржа) происходят именно из этого первого поколения бирж. Уже через год в России было более 1000 товарных бирж – больше, чем во всем остальном мире в целом. Да и не удивительно: государственные органы централизованного снабжения были к этому времени распущены, а сами предприятия не имели сбытовых сетей. Кто-то должен был взять на себя функции организатора обмена. И именно эту роль сыграли товарные биржи.

В то время по страницам газет и серьезных научных работ ходили прогнозы, утверждающие, что биржи зай­мут центральное место в «русской модели капитализма». Но уже во второй половине 1992 г. большинство товар­ных бирж стало испытывать финансовые трудности. К началу 1994 г. действовало только 130 бирж, в сентябре того же года заявку на официальную перерегистрацию, необходимую для продолжения деятельности, подали только 47 бирж.

Выросшие на руинах Госснаба биржи и были, по су­ществу, его рыночным аналогом или заменителем. Они не были ориентированы на маркетинг и сбыт товаров конкретных предприятий. Не могли и не желали органи­зовать их рекламу и послепродажный сервис. И потому исчезли, уступив свое место сбытовым сетям, связанным с конкретными производителями.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Вспомните, какие функции в деятельности виолента выполняет общенациональная (или миро­вая) сбытовая сеть. В какой степени с ними мо­гут справиться биржи?

2.  Приведите примеры других эфемерных образо­ваний, принимавших огромные масштабы в ходе реформ, а затем исчезавших. Согласуется ли их судьба с теорией конкуренции?

Не менее активны в создании сбытовых сетей в России и иностранные виоленты. Опыт деятельности во многих стра­нах научил их, что именно с этого надо начинать массирован­ное проникновение на чужой рынок. И действительно, будучи крайне сдержанным при проведении производственных инве­стиций в России, практически все ведущие фирмы мира обза­велись в ней дилерскими (розничными) и дистрибьюторскими (оптовыми) сетями.

Реорганизация системы управления.

Вторым направлением адапта­ции к новым условиям рынка стала перестройка системы управления. У большинства крупных предприятий третьей группы она выразилась во введении поста заместителя дире­ктора по маркетингу, создании рекламных и усилении юриди­ческих и финансовых подразделений.

Эти не слишком радикальные преобразования свиде­тельствуют, тем не менее об отходе от производства ради производства. Предприятие начинают интересовать реальные потребности рынка, что заставляет пересматривать и управ­ленческую структуру.

Более радикальные меры заметны пока лишь на еди­ничных предприятиях. Так, знаменитое Ленинградское оптико-механическое объединение (ЛОМО) поставило (по образцу многих западных виолентов) в центр системы управления за­дачу максимизации прибыли. Для этого входящие в состав объединения заводы выделены в так называемые «центры прибыли». Основные задания штаб-квартиры этим центрам сводятся к достижению конкретных рубежей по прибыли. Ме­тоды же решения этой задачи центр выбирает сам.

Переориентация инвестиций.

Даже самые рыночно ориен­тированные российские крупные предприятия пока почти не продви­нулись в адаптации к новым услови­ям инвестиционной сферы. Задача организации производства действительно пользующихся массовым спросом вместо устарелых изделий почти неосуществима при современном то­тальном отсутствии инвестиционных ресурсов. Уже упомяну­тая «газель» и 2-3 новых производственных линии на конди­терских фабриках представляют редчайшее исключение из этого правила. Впервые получив право инвестировать средства по собственному усмотрению, российские предприя­тия не могут пока реализовать его на практике.

И все же кое-что в сфере инвестиционной активности сделать можно даже в трудной обстановке переходного вре­мени. Главных возможностей две: дезинвестиции и перепрофилирование существующих мощностей.

Дезинвестиции, т. е. закрытие части подразделений фирмы, – мера вынужденная. Не избавившись от балласта в виде нерентабельных производств невозможно получать прибыль по фирме в целом: то, что заработают подразделения, выпускающие конкурентоспособную продукцию, будет потра­чено на содержание убыточных объектов. Для российских предприятий эта проблема весьма актуальна. Напомним, что не имея надежных поставщиков, российские виоленты вынуж­дены были все делать сами («пусть не эффективно, зато есть уверенность, что конвейер не встанет из-за отсутствия копеечной детали»). Это привело к тому, что хотя и совсем иным путем, чем их западные аналоги, многие отечественные вио­ленты оказались «неповоротливыми бегемотами» (см. Главу 3). Вернуться к более ранним и благоприятным стадиям эво­люции виолентов – состоянию «могучего слона» или «гордого льва» – можно лишь расправившись со всеми неэффективны­ми производствами.

Беда только в том, что в российских условиях это преж­де всего означает необходимость сокращения так называемо­го соцкультбыта.

Более предпочтительные (в том числе и в социальном отношении) результаты дает перепрофилирование сущест­вующих мощностей, если это удается осуществить. Простаивающие мощности, запас квалифицированной рабочей силы, изобилие сырья на рынке – все это вместе создает предпо­сылки для выпуска продукции, пользующейся спросом. Это, так сказать, инвестиции, не требующие затрат. Все компонен­ты для организации производства есть. Ничего (или почти ни­чего) дополнительно закупать не нужно. Достаточно найти верную точку приложения усилий – тот продукт, который действительно нужен сейчас рынку.

В условиях острейшей нехватки финансовых ресурсов перепрофилирование производства является поэтому наибо­лее практичным путем инвестирования в реальном секторе. Большинство примеров успешного освоения новой продукции в наше время связаны именно с ним. Молочный комбинат на­чал выходить из кризиса, когда стал на своем оборудовании разливать соки вместо молока. А «ГАЗ» смог поставить на кон­вейер знаменитую «газель» потому, что конвейер уже сущест­вовал, только был рассчитан на выпуск тяжелых – и сейчас мало кому нужных – грузовиков.

Ключевым моментом для благоприятного исхода пере­профилирования производства является точность маркетин­гового анализа. В противном случае предприятие рискует вместо одного неконкурентоспособного товара освоить вы­пуск другого, столь же не пользующимся спросом. Массовые примеры этого рода дает конверсия оборонных предприятий. Товары народного потребления, которые многие из военных заводов стали изготовлять вместо оружейных систем, оказа­лись никому не нужными, т. к. по многим характеристикам ока­зались хуже импортных.

Реальный пример.

Флагман отечественной фармацевтики борется за выживание.

Подмосковный фармацевтический завод «Акрихин» создавался в советское время как крупнейший в Союзе производитель субстанций (т. е. действующих веществ, из которых производят лекарства). После распада СССР ближнее зарубежье от поставок «Акрихина» отказалось. На очень короткий период в 1992 г. удалось компенсиро­вать падение спроса выходом на мировой рынок. Но из­держки на химическое сырье и энергию росли так быст­ро, что скоро экспорт стал невозможен – иностранцы не желали покупать субстанции втридорога. Был, впрочем, хотя и уменьшившийся, но все же сохранившийся спрос на субстанции со стороны российских заводов. Но тут вмешалась технология: при незначительных размерах за­грузки химические реакторы не могли работать. И основ­ные цеха завода встали и стоят до сих пор (конец 1995 г.).

Однако на заводе считают, что худшие времена уже позади. Увеличилась выручка, завод осваивает выпуск новых лекарств (по 3-5 наименований в месяц), провел инвестиции на сумму около 6 млн. долларов. Откуда же взялись деньги? Во-первых, удалось сократить издержки. Вдвое сократилась численность работающих, пропорционально был урезан и соцкультбыт: из пяти детских садов, к примеру, остались только два. Во-вторых, на «Акрихи­не» сумели перейти от выпуска субстанций к производст­ву к производству готовых лекарств, а это уже дело вы­годное.

Соответствующий цех на заводе был, но даже в советское время простаивал. «Мы удваивали производст­во готовых форм чуть ли не каждый месяц. Напомню: на­ши мощности использовались только на десять процен­тов, то есть мы вдесятеро нарастили выпуск, почти ниче­го не вкладывая», – отмечал в интервью журналу «Экс­перт» директор завода . При этом особенно внимательно подбирался конкретный ассортимент выпус­каемых лекарств. Акцент был сделан на «любимые наро­дом» традиционные медикаменты: пасту Лассара, цинко­вую мазь и т. д. А сейчас (с помощью иностранных парт­неров) налаживается выпуск «интеллигентных» форм препаратов: модных шипучих таблеток и т. п. Налажива­ется и своя дилерская сеть.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  К какому типу предпринимателей относится за­вод «Акрихин»?

2  Перечислите использованные приемы преодо­ления кризиса?

Патиенты

Ситуация на специализированных российских предприятиях производствен­ной сферы в основном тождественна описанной нами применительно к виолентам. Среди них можно выделить те же три группы предприятий (монополисты, не­удачливые эксмонополисты/активно адаптирующиеся пред­приятия).

Макроэкономический кризис столь же больно ударил по патиентам, как и по производителям стандартной массовой продукции. Это может показаться странным в свете уже опи­санной устойчивости «хитрых лис» к кризисам, но советские специализированные предприятия (в отличие от западных) не были нацелены на особые, состоятельные, а потому, невос­приимчивые к кризисам слои потребителей. Тем более не кон­тролировали они зарубежных рынков, что также защищает их иностранных коллег от перепадов конъюнктуры на родине.

Несмотря на текущие трудности, тяга к патиентной стратегии заметна у многих, особенно высокотехнологических предприятий. Практически все российские авиастроительные фирмы, например, занялись производством спортивных или специализированных самолетов. Так, делаются серьезные попытки продвижения на мировой рынок уникального «летаю­щего пожарного» бериевского ОКБ, спортивных самолетов ОКБ Сухого. В этих случаях налицо все признаки попытки реа­лизации подлинной патиентной стратегии:

Ø  уникальность продукта (гарантия его неповтори­мости – советские секретные оборонные техноло­гии);

Ø  узость рыночного сегмента (специализация не слу­чайно избегает выпуска магистральных авиалай­неров – сферы господства сверхмощных западных виолентов);

Ø  стремление утвердиться в избранной нише во все­мирных масштабах.

Вообще, как уже отмечалось, патиентная стратегия очень привлекательна для российских фирм как особая биз­нес-философия, как эффективный метод борьбы слабого про­тив сильного, каковым по отношению к нашим фирмам еще долго будет являться любой западный гигант.

Реальный пример.

Частная российская фирма находит производственную нишу.

Частная компания «Терн» являет собой пока еще редкий пример успешной деятельности в производствен­ной сфере. Начинала свою деятельность она с неслож­ных оптических приборов ночного видения, комплек­тующие для которых закупала на тогда еще государст­венных заводах. Ее козырями в конкурентной борьбе были точность сборки, лучший дизайн и т. д. Словом, она одной из первых в стране стала смотреть на оптику как на потребительский товар (раньше при выпуске по­добных приборов ориентировались прежде всего на не­прихотливых и несклонных обращать внимание на мел­кие неудобства военных) и учитывать вкусы потребите­лей.

«Погодите, вот проведем конверсию и задавим вас низкими издержками», – пугали «Терн» в частных беседах директора оборонных предприятий. И действи­тельно поворот ряда предприятий военно-промышленно­го комплекса к выпуску потребительских товаров сделал выпуск простой, массовой, стандартной оптики невыгод­ным. Разве может фирма, в которой и работало-то тогда только 2 человека, угнаться по уровню издержек за гигантами с их высокопроизводительным оборудованием.

Успех принесла специализация на выпуске дорогого, сложного, комплексного оборудования для конкретных групп потребителей. Так, фирма изготовляет ныне сложнейшие лазерно-электронные оптические системы, позво­ляющие видеть сквозь непроницаемый туман или снего­пад. И, оказывается, есть потребители, готовые платить за такую технику немалые деньги. Например, во многих заполярных городах без подобных приспособлений на улицу нельзя вывести снегоуборочную технику, пока не прекратится, длящийся порой по несколько суток, буран. Водители уборщиков просто ничего не видят – того и гля­ди врежутся в первый же фонарный столб.

Особо отметим, что выбранная специализация не случайность, а проявление хорошо продуманной страте­гии. Вот что говорит о ней глава фирм С. Сухоросов: «Основная ставка – на трудоемкую и дорогую продук­цию, потребность в которой очень низка. Словом, ищем рынок малой емкости, чтобы оторваться от конкурентов. И прежде всего заводов, с их валом и низкой себестои­мостью. В частности, остановили выбор на очень слож­ных устройствах – телевизионных системах ночного ви­дения».

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Какого типа стратегии придерживается фирма «Терн», а какой ее конкуренты?

2.  В чем, по-вашему, состоят особенности дея­тельности российских «хитрых лис» – компаний-патиентов?

Успех патиентной стратегии в непроизводственной сфере.

Если в производственной сфере преимущества патиентной стратегии еще предстоит реали­зовать, то в торговле, страховом, банковском деле они уже нали­цо. В перечисленных областях к настоящему времени действует множество частных компа­ний, составляющих друг другу острую конкуренцию.

На начальных этапах реформ наивысшие прибыли приносили самые ходовые товары или услуги (автомобили, спирт, компьютеры и т. п.). Однако насыщение рынков заста­вило действующие на них фирмы перейти к ценовой конкур­енции, что снизило прибыльность массовых товаров. Напротив фирмы-специалисты получили преимущества: их сегмен­ты рынка оказались «мало населенными», что благоприятно сказалось на прибылях и сократило риск. Примерами спе­циализированных фирм могут служить «Союзконтракт» (им­порт знаменитых окорочков), «Защита» (страхование грузо­перевозок), «Роза ветров» (туризм для футбольных болель­щиков) и др.

Реальный пример

В «Денди» играют все!

Среди множества российских фирм, торгующих ком­пьютерами, только одна – «Стиплер» – сделала серьезную ставку на продвижение на рынок игровых приставок. Итоги ошеломляющи: в январе 1993 г. объем реализации составлял 180 тыс. долл.; в октябре – 1,8 млн. долл.; в первом полугодии 1994 г. продажи стабилизировались на уровне 5 млн. долл. в месяц.

Почти 30-кратный рост в долларовом, т. е. неинфля­ционном исчислении всего за полтора года – таков приз, полученный фирмой за дифференциацию товара и уни­кальную нишу на рынке. Действительно, на любом ком­пьютере в принципе можно играть. Злые языки утверждают, что именно на игры тратится большая часть машинного времени в большинстве организаций. Успех же «Стиплер» объясняется тем, что он предложил исклю­чительно игровую разновидность компьютера, которой не было в ассортименте других фирм.

Многие из тех, кто купил дешевую игровую прис­тавку «Денди», никогда не стали бы тратиться на доро­гой полноценный компьютер. Другим серьезная машина дома вообще не нужна, а игры – не повредят. Третьи ду­мали о детях...

Выйдя из общего ряда компьютерных торговцев, фирма создала свое неповторимое лицо и добилась успе­ха.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Какие признаки патиентной стратегии харак­терны для «Стиплер»?

2.  Приведите примеры других патиентов, дейст­вующих в России.

Эксплеренты

Эксплеренты – единственный тип фирмы, полностью отсутствовавший в СССР. Плановая система органически не принимала возможность самостоятельной работы малых групп независимых людей, отвергающих устоявшиеся в науке и технике авторитеты. Отсюда не следует, однако, что в стране не было независимого изобретательства. В виде мно­гочисленных самодеятельных кружков энтузиастов изобрета­тельство было широко распространено и даже поощрялось... как хобби. Практически непреодолимой преградой для пио­нера, напротив, становилось внедрение уже готового изобре­тения. Уговорить государственное предприятие заняться этим было невозможно.

Короткий период расцвета пионерские фирмы пере­жили в первые годы перестройки, когда на их финансирова­ния были выделены государственные средства. Именно тогда группа автомоделистов-самодельщиков была официально включена в состав конструкторского бюро АЗЛК, а за ходом ее работ следило высшее руководство страны. По всему СССР возникали многочисленные научно-технические центры твор­чества молодежи.

В дальнейшем, однако, государственная поддержка прекратилась. Не возник в СССР, а позже в России и рынок венчурного капитала. Да и не удивительно: сверхвысокие при­были давала куда более простая и надежная торгово-посредническая деятельность. Наконец крупные предприятия – третий возможный источник средств – оказались в столь тяжелом финансовом положении, что стали неспособными даже на ограниченную спонсорскую деятельность.

Таким образом, какие-либо формы поддержки пионер­ской деятельности в России отсутствуют. Соответственно, и массовое возникновение фирм-эксплерентов – скажем, появ­ление отечественной Кремниевой долины – пока абсолютно исключено.

Тем не менее в целом реформы облегчили участь эксплерентов. Свобода предпринимательства дает шанс попро­бовать себя в пионерском бизнесе любому желающему. Срав­нительно распространенным стал вариант создания научно-производственных фирм, зарабатывающих деньги обычными торговыми операциями, а тратящих их на пионерские работы. Именно так работает, например, московская дирижаблестроительная компания «Аэростатика». И в отдельных – как всегда в пионерском бизнесе – редких случаях, эксплеренты прорыва­ются через трудности, принося на рынок принципиально но­вый товар.

Реальный пример.

Улучшение правописания как коммер­ческая деятельность.

Частная фирма «ПараГраф» сегодня является одной из немногих российских компьютерных фирм с мировым именем. По некоторым оценкам только в США ей удалось продать программное обеспечение своего произ­водства на 3 млн. долл. Ее программу компьютерного распознавания рукописного текста купила и серийно устанавливает на свои машины знаменитая «Эппл».

А начиналось все на компьютерном семинаре, где несколько талантливых программистов похвалилась бу­дущему главе фирмы – а тогда мало знакомому человеку – С. Пачикову, что могут решить любую задачу. Из спи­ска двадцати тем С. Пачиков мгновенно выбрал одну, ин­туитивно почувствовав ее перспективность.

Началась тяжелая работа. Проблему машинного рас­познавания рукописного текста не могли решить даже прекрасно оснащенные и высокооплачиваемые сотруд­ники знаменитых западных фирм. С. Пачиков понимал, что надо воодушевить свой коллектив. И нашел способ: он стал со ссылками на психологов утверждать, что такая программа облегчит обучение школьников чистописанию, а хороший почерк, оказывается, способствует интеллек­туальному прогрессу человечества...

Для коммерческой структуры, действующей в охва­ченной жаждой наживы среде московских частных фирм, подобную постановку задачи иначе чем бредовой не на­зовешь. Но безумные идеи движут пионерский бизнес. И фирма «ПараГраф» кроме интеллектуального добилась и вполне материального успеха. Сейчас она решает не ме­нее «практическую» задачу – создает программу путеше­ствия в прошлое, которая каждому позволит поговорить с Христом. Понтием Пилатом. Атиллой.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Выделите черты фирмы-эксплерента в деятель­ности «ПараГраф».

2.  Найдите в прессе (легче всего это сделать по журналу «Техника молодежи»), примеры других российских эксплерентов. Обсудите их шансы на успех.

Коммутанты.

Коммутанты – самый распростра­ненный и процветающий тип нового част­ного бизнеса в России. Не требуя для на­чала своей деятельности ни больших капиталов и производ­ственных мощностей; ни опыта ноу-хау в изготовление про­дукции со специализированными потребительскими качества­ми; ни готовых к коммерциализации научно-технических нов­шеств, – словом, не нуждаясь в выполнении тех многочислен­ных и труднореализуемых условий, которые обязательны, для успеха на рынке другим типам фирм, коммутанты как бы са­мой природой созданы для «старта с нуля». Именно мелкий бизнес стал идеологическим мифом эпохи рыночных реформ в России. С ним связывались надежды на расширение произ­водства нужных людям продуктов, на поддержание высокого уровня занятости и на улучшение качества товаров и услуг.

Внешнеэкономический фактор, однако, внес в эту схе­му коррективы. Мелкий бизнес в России действительно поя­вился. Но типичной сферой его деятельности оказалось не производство, а торговля иностранной продукцией.

Конкуренция отечественных и импортных товаров.

И здесь необходимо отступление, касающееся присутствия на российском рынке иностранных товаров. Советский рынок был практически закрыт от ино­странной конкуренции. Отечественные производители были избавлены от необ­ходимости поддерживать свою продук­цию на уровне лучших мировых образ­цов. Они легко мирились со слабостями своей продукции: начи­ная с внешних, второстепенных характеристик товаров и услуг (внешний вид, реклама, упаковка) и кончая самыми существен­ными их параметрами (ассортимент, качество, цены).

Дореформенная промышленность, находилась, следова­тельно, в тепличных условиях. Реализованные ниши отечествен­ных предприятий были не завоеваны ими в борьбе с конкурен­тами, а заняты без усилий.

Отсюда не следует, что советская, а ныне российская продукция неконкурентоспособна вообще. Ее слабость в том, что она не готова к конкуренции с зарубежной. Конкурентоспо­собность надо резко повышать, в том числе, учась у иностранцев. Отечественные предприятия пока не заняли рыночных ниш, соответствующих их сильным сторонам.

Искусственное «воздержание» нации от достижений миро­вого рынка создало гигантский потребительский голод на ино­странную продукцию. Стоило открыть границы, и иностранные товары неудержимым потоком хлынули в страну. Их импорт ока­зался баснословно выгодным делом.

В российских условиях пока (кроме исключительных слу­чаев) производство не приносит таких доходов. И абсолютно ес­тественно, что гибкий и всеядный в смысле выбора рода дея­тельности, мелкий бизнес (коммутанты) стал заниматься торгов­лей, а не производством.

Выступая как передаточное звено на пути иностранных товаров внутрь страны мелкий торговый бизнес стал носителем овеществленной в них высокой конкурентоспособности запад­ных производителей (вспомним передачу запаса конкурентоспо­собности по технологической цепочке от поставщика к потреби­телю товара). И в этом отношении импорт полезен, более того просто необходим сильно отставшей во многих областях отече­ственной экономике.

Реальный пример

Аптеки стимулируют прогресс российской медицины.

Среди могущественных действующих лиц фармацев­тического рынка аптеки занимают едва ли не самое скромное место. Это типичные «серые мыши», ведущие свой небольшой по объему и технологически несложный бизнес. Тем не менее, получив в 1991-92 гг. хозяйствен­ную самостоятельность в рамках сохранения государст­венной собственности (на конец 1995 г. подавляющее большинство аптек остались муниципальными) и лишив­шись бюджетной финансовой поддержки, аптеки быстро усвоили рыночные методы поведения.

Директора аптек научились самостоятельно формировать конкурентоспособный ассортимент ле­карств, выбирать хороших поставщиков, следить за изме­нениями спроса и оперативно реагировать на них. В ре­зультате аптеки всего за 3-4 года превратились в креп­кие малые предприятия и даже добились значительного финансового успеха. Если в 1992 г. годовой оборот сред­ней московской аптеки при пересчете в доллары не пре­вышал 40 тыс., то в 1995 г. он составлял уже 700 тыс., продемонстрировав фантастический 20-кратный рост в твердой валюте. А одна треть из 500 московских аптек перевалила за миллионный рубеж продаж (в долларах), достигнув, таким образом, показателей, недоступных да­же большинству аптек на Западе.

Но модернизацией собственной деятельности влия­ние аптек на фармацевтический рынок страны не исчер­пывается. Дело в том, что в России сложилась иная, чем на Западе, цепочка продвижения лекарства на рынок. В большинстве стран фирмы производители должны убедить врача в достоинствах новых лекарств. Тот прописы­вает рецепт и больной обращается в аптеку за лекарст­вом.

В России роль аптеки значительно более активна. Безрецептурные лекарства вообще становятся знакомыми населению в основном, когда их начинают рекомендовать продавцы аптек. С рецептурными лекарствами дело об­стоит сложнее: врачи должны в деталях знать их свойст­ва, чтобы начать назначать больным. Но перегруженный работой российский врач на практике редко штудирует новейшую научную литературу. Свойствами того или иного препарата он начинает интересоваться только то­гда, когда (и если) аптечные работники информируют соответствующие лечебные заведения о поступлении его в продажу.

Таким образом, движимые стремлением расширить свой оборот скромные аптеки-коммутанты становятся ос­новным проводником новых лекарств на рынок. Тем са­мым, ликвидируется отставание отечественной медицины от новейших приемов лечения (по оценкам, в плане ис­пользуемого ассортимента лекарств оно достигает 25-30 лет). Мировые новинки заставляют подтягиваться к соот­ветствующему уровню и отечественных производителей. Самое же главное, что облегчается лечение недугов миллионов наших сограждан. Не надо, впрочем, и идеализи­ровать роль аптек. Фармацевты – не врачи и не должны сами лечить людей. Верховный контроль за поступающи­ми в Россию лекарствами, поэтому, должен принадле­жать врачебной общественности страны.

Вопросы для ситуационного анализа:

1.  Объясните, какие черты коммутантов прояви­лись в деятельности российских аптек.

2.  Почему именно аптеки наиболее чутко реаги­руют на изменение спроса?

Оборотная сторона медали состоит в том, что комму­танты-импортеры стали удовлетворять потребность и в добр­отных стандартных, и в люксозных или специализированных, и в инновативных (для русского рынка) продуктах. Или, дру­гими словами, оказались способными стать конкурентами – и очень опасными – всем остальным типам предприятий. И в этом тоже есть свои плюсы и минусы. Хорошо, что конкурен­ция ограничивает всевластие отечественных монополистов. Но плохо, когда конкуренция импортных товаров вообще за­крывает ряд отраслей для наших фирм.

Действительно, новый российский бизнес неторгового характера имеет явную тенденцию концентрироваться в тех сферах, которые по самой своей природе труднодоступны для импортных товаров: в строительстве, производстве мало транспортабельных товаров (пример – кирпич), запчастей к отечественной технике, ресторанном деле, медицине, предос­тавлении услуг. В большинство же отраслей промышленности он просто не рискует идти.

Сообщество в целом.

Подводя итоги, отметим, что мы опи­сали формирующиеся конкурентное сооб­щество российских фирм явно не в лучшие для него времена. Потенциально могучие, но только еще начинающие приспосабливаться к рыночным условиям виоленты; первые, появляющиеся лишь в отдель­ных областях патиенты и поштучно, как величайшая редкость, рождающиеся эксплеренты, окружены безбрежным морем многочисленных, конкурентоспособных, но однобоко развитых (импортная ориентация) коммутантов.

Подобно молодым лесопосадкам отечественное сооб­щество фирм нуждается в государственной помощи, заимст­вовании опыта других стран, но более всего в непрерывных, упорных усилиях всех фирм по повышению своей конкурен­тоспособности.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13