(+) - Увеличение (количественное или качественное) соответствующего фактора;

(-) - Снижение (количественное или качественное) соответствующего фактора;

(-||-) - фактор не изменяется.

глава 3. Формирование конкурентной стратегии

3.1 Основные подходы к формированию конкурентной стратегии

Одним из основных направлений обеспечения конкурентоспособности продукции на предприятиях рыбохозяйственного комплекса является достижение преимущества перед ее прямыми противниками. Получение конкурентного преимущества возможно посредством реализации конкурентной стратегии организации. В современных условиях конкуренция все более становиться не борьбой ресурсов, а борьбой стратегий. Все большую роль играет инновационный потенциал, способность создавать более эффективные стратегии, постоянно развивать организацию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес процессы в ответ на вызовы внешней среды. Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способностям менеджера устанавливать амбициозные, но достижимые цели, создавать видение будущего организации и делать это видение достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетрадиционные решения во всех, без исключения, областях деятельности компании.

В экономической литературе авторы, исследующие вопросы конкуренции, как правило, при рассмотрении типов конкурентных стратегий за основу принимают типы, выделенные известным американским исследователем М. Портером, который выделяет следующие типы конкурентных стратегий (см. рис. 3.1):

		Конкурентное преимущество
Низкие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство по издержкам	Дифференциация
Узкая цель	Сосредоточение
На издержках	На дифференциации

Рис. 3.1. Портера

· лидерство по затратам;

· дифференциация;

· сосредоточение (фокусировка) [94, с. 58].

Основной задачей при реализации стратегии лидерства по затратам является обеспечение лидерства в затратах в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами даст предприятию рыбной отрасли хорошую отдачу даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в отраслях, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.

При реализации стратегии дифференциации основной задачей является обеспечение покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая образ марки, технологию, отличительные черты, услуги покупателям и т. п.

Дифференциации требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, которые могут инициировать производители, что разрушит любое конкурентное преимущество, которым может обладать организация.

При реализации стратегии сосредоточения задачей является концентрация на конкретном рыночном сегменте. Предполагается, что организация сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также подразумевать лидерство по затратам или дифференциацию.

Другой, достаточно интересный подход к определению типов конкурентных стратегий предложен в монографии «Конкуренция: теория и практика» [129]. Он адаптировал теорию типов конкурентных стратегий, предложенную в 1936 году советским ученым-биологом для классификации типов поведения животных в экологических нишах к экономике. впервые в научной практике ввел термины «виолент», «патиент», «коммутант», «эксплерент».

выделяет 4 типа конкурентных стратегий, исходя из условий экономической среды и наличия ресурсов у организации:

Ø виолентная (силовая) стратегия;

Ø патиентная (нишевая) стратегия;

Ø коммутантная (приспособительная) стратегия;

Ø эксплерентная (пионерская) стратегия.

Силовая или виолентная стратегия применяется крупными предприятиями, опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов, в рамках данной стратегии ставка делается на снижение издержек производства за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но качественных товаров. Реализация данной стратегии позволяет завоевывать и длительное время удерживать обширные рынки.

В соответствии со «звериной» классификацией, предложенной швейцарским экономистом Х. Фризевинкелем, существует три основные разновидности фирм - виолентов, за свои гигантские размеры и экономическую мощь они получили названия «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты». Виолентная стратегия приемлема для крупных предприятий рыбной отрасли Приморского края, как правило, имеющих и добывающие и перерабатывающие мощности (например, база тралового флота). Фундаментальные преимущества таких фирм: экономия на масштабах производства, возможность широкомасштабных научных исследований, развитая сбытовая сеть и крупные рекламные кампании, ориентация делается на массовое производство. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, достаточно высокое качество продукции, широкий ассортимент.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного круга потребителей. За способность победить более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили наименование «хитрые лисы». Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары, они адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Это позволяет уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, борьба с которыми в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Однако при учете специальных запросов потребителя, преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность на изучение и удовлетворение их специфических потребностей. В этой ситуации гигантский размер превращается из достоинства в недостаток, а преимущество получают мелкие и средние фирмы. Компании-«лисы» приносят на рынок разнообразие, стремясь избегать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего стандарта, а себе продлевают сроки жизни и успешной деятельности в отвоеванной рыночной нише. Элементы патиентной стратегии реализует компания .

Коммутантная (приспособительная) стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Данная стратегия приемлема для мелких предприятий рыбохозяйственного комплекса – «серых мышей». Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области приводит к тому, что коммутантам почти все равно, чем заниматься. Такие фирмы имеют ряд преимуществ: они легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности, а повышенная гибкость становится источником силы в конкурентной борьбе. Сила мелкого неспециализированного предприятия заключается в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Однако следует отметить, что для предприятий «серых мышей» имеется риск быть подавленными компаниями «лисами». Данная стратегия реализуется многими мелкими (как правило, недавно созданными) предприятиями рыбной отрасли.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения, связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. В соответствии с классификацией Х. Фризевинкеля предприятия, придерживающиеся данной стратегии, называют «первыми ласточками», такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единичного присутствия на нем. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, виолент старается избегать непроверенных проектов, предоставляя право первопроходцев небольшим фирмам. Придерживаться пионерской стратегии в течение длительного периода сложно, так как после долгожданного прорыва перед фирмой встают задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности, т. е. возникает потребность перерождения фирмы - эксплерента и перехода к другому типу стратегии.

3.2 Факторы, определяющие выбор конкурентной стратегии

Сложно не согласиться с мнением М. Портера о том, что выбор конкурентной стратегии определяют два основных момента:

1) структура отрасли;

2) позиция, которую занимает фирма в пределах отрасли [94, с.52].

Если рассмотреть влияние пяти сил, определяющих конкуренцию, на структуру рыбной отрасли Приморского края, то можно сделать следующие выводы, приведенные ниже.

1) Угроза появления новых конкурентов достаточно высока, особенно для рыбоперерабатывающих предприятий (так как не требуется значительных первоначальных инвестиций). Кроме того, для рыбной отрасли крайне остро стоит проблема браконьерства и «подпольных» производств, что, по сути, является разновидностью появления новых конкурентов. На приморский рынок все больше проникают производители рыбной продукции из западных регионов страны, а также европейских стран.

2) Угроза появления товаров-заменителей также очень высока. Как известно заменителями рыбных продуктов могут быть мясная продукция, продукция из сои. Производство данных товаров в Приморском крае находиться на достаточно хорошем уровне, постоянно расширяется их ассортимент. Особая угроза появления товаров заменителей для рыбной отрасли связана с ввозом и реализацией на рынке достаточно дешевой импортной мясной продукции (производства КНР, США, Канады, Бразилии и др.).

3) Способность поставщиков торговаться для рыбной отрасли выражена в продаже квот на добычу рыбы и морепродуктов, что приводит к ограничению предприятий осуществляющих добычу. А также в традиционной для России тенденции поставщиков ТМЦ повышать цены не в прямой пропорциональности к росту цен и тарифов на топливо, электроэнергию и т. п.

4) Способность покупателей торговаться для рыбной отрасли следует разделить на два направления. Во-первых, это покупатели-посредники они традиционно торгуются с целью приобретения рыбной продукции по более низким ценам, тем самым, снижая прибыль. Во-вторых, это непосредственно население, имеющее ограниченную платежеспособность.

5) Соперничество между предприятиями рыбной отрасли достаточно острое и требует осуществления расходов на рекламу и продвижение продукции, инновации, создание и поддержание торговой марки, имиджа фирмы и т. д.

Анализ экономической литературы [33, 60, 81, 137, 140] позволяет выделить три типа конкуренции:

Ø монополистическая конкуренция;

Ø олигополия;

Ø монополия.

В рыбной отрасли Приморского края преобладающим типом конкуренции является олигополия. Отдельные производители рыбной отрасли имеют монопольное положение за счет наличия квот на право добычи определенных видов рыбы и морепродуктов, однако, такое положение нельзя охарактеризовать как устойчивое, так как ситуация на рынке изменяется, квоты перераспределяются. Для монополии в целом характерен постепенный переход в иную форму конкуренции (олигополию или монополистическую конкуренцию).

Несмотря на то, что действие пяти сил на настоящий момент в рыбной отрасли складывается, не совсем благоприятно, для Приморского края она имеет важное стратегическое значение, ее развитие является проблемой государственного значения.

Следующим важным моментом для определения конкурентной стратегии является оценка места предприятия в рыбной отрасли Приморского края. Для каждой организации это место будет различным. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Для объективного определения конкурентных преимуществ следует провести анализ конкурентов и выявить потребности клиентов.

Для предприятий рыбохозяйственного комплекса приемлем процесс анализа конкурентов, предлагаемый Ф. Котлером (см. рис. 3.2). Организации следует определить кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они принимают; их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций [135, с.489-490].

В экономической литературе [33, 94, 105, 112, 113, 121, 133, 136] организации в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе подразделяются на 4 группы:

Ø рыночный лидер;

Ø претендент на лидерство;

Ø компания последователь;

Ø организация, обслуживающая рыночную нишу.

Положение организации, занимаемое в результате проведения избранной конкурентной стратегии, имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые следует учитывать при формировании стратегии на будущие периоды.

Рис. 3.2. Процесс анализа конкурентов

Позиция рыночного лидера обеспечивает достаточно высокие прибыли за счет большой доли рынка, организация развивается, расширяет бизнес. Однако лидер всегда является объектом пристального внимания, находится в постоянном напряжении, вынужден нести большие расходы на борьбу с конкурентами. В случае потери части рынка неизбежны значительные убытки.

Для того чтобы удержать свои позиции в рыбной отрасли, лидер постоянно должен искать новых потребителей, новые возможности использования продукции. Компании лидеры, как правило, стремятся увеличить долю рынка за счет преданности своих потребителей, завоевания части потребителей конкурентов, поглощения конкурентов. Неотъемлемыми элементами конкурентной стратегии лидера являются совершенствование структуры затрат, расширение (оптимизация) ассортимента продукции, улучшение ее потребительских свойств.

У рыночного претендента на лидерство есть возможность стать лидером, если поставлена такая цель, то его борьба направлена на одного основного конкурента - лидера, в случае победы данная компания может также иметь значительные прибыли. Однако для осуществления борьбы с лидером необходимы постоянные издержки для проведения атак.

Компания претендент при формировании конкурентной стратегии, прежде всего, должна определиться, кто из конкурентов выбран в качестве соперника: лидер или другие предприятия. Зачастую претендент не может прямо бросить вызов лидеру, поэтому эффективна стратегия, построенная на «пожирании» других более мелких конкурентов. Для претендента важным моментом формирования стратегии является определение способов проведения атак конкурентов.

Компания - последователь имеет достаточную долю рынка, не стремиться занять место лидера, ее текущие затраты связаны только с удержанием своей доли. Это достаточно пассивное поведение, в случае появления на рынке «новичка» с достаточными ресурсами, реализующего активную стратегию возможна потеря доли рынка с вытекающими убытками.

Компания последователь, как правило, следует поведению лидера, поэтому при формировании конкурентной стратегии для него важно детально его изучить. Последователь, изучив опыт лидера, может копировать и улучшать продукцию и способы распространения, продвижения, при этом ему требуется гораздо меньше средств. Стратегия компаний последователей должна предусматривать комплекс оборонительных мер, так как именно компании последователи являются основной мишенью претендентов.

Компания обслуживающая рыночную нишу почти не отражает атак, поэтому больше средств может направить на продвижение, это, как правило, небольшие предприятия, имеющие простую организационную структуру, для них характерны гибкость и мобильность. Однако данные компании имеют маленькую долю рынка, сильно зависят от рынка, им не всегда удается защитить достигнутый успех.

При поиске конкурентных преимуществ одним из важнейших инструментов является анализ потребительской ценности рыбной продукции. В процессе данного анализа необходимо выявить свойства продукции, которым потребители придают наибольшее значение, и определить на сколько эффективно организация обеспечивает в продукции требуемые характеристики.

3.3. Формирование конкурентной стратегии в рыбной промышленности

Согласно теории конкуренции М. Портера, не существует универсальных конкурентных стратегий. Даже в пределах одного предприятия для различных видов деятельности, отдельных продуктов могут применяться различные стратегии. К успеху может привести только постоянный анализ основных действующих сил в рыбной отрасли, прогнозирование вероятного развития рынка, оценка своих текущих затрат и требований к успешной конкуренции, именно это позволяет нащупать основы правильной конкурентной стратегии, своевременно вносить в нее изменения в зависимости от возможностей и опасностей, возникающих в рыночной среде.

Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности продукции обуславливает необходимость хорошо знать своих конкурентов, их стратегию и тактику поведения на рынке, их слабые и сильные стороны и возможные действия в ближайшее время для завоевания определенной ниши на товарном рынке.

При формировании конкурентной стратегии на предприятиях рыбохозяйственного комплекса следует руководствоваться следующими принципами:

Ø принципы экономии сил и ресурсов;

Ø принцип стратегической инициативы;

Ø принцип совершенной конкурентной борьбы;

Ø принцип относительного превосходства;

Ø концентрация усилий;

Ø баланс рисков;

Ø принцип сотрудничества.

Принцип экономии сил и ресурсов является одним из наиболее важных, конкурентное преимущество должно достигаться при реализации конкурентной стратегии организации за счет оптимальных действий, в пределах имеющихся ресурсов.

Механизм действия принципа стратегической инициативы основан на постоянном мониторинге поведения конкурентов и вероятности их действий в ближайшем будущем. Обладание стратегической и тактической инициативой позволяет «управлять» конкурентом, не давая ему проделать то же самое. Компания, обладающая стратегической инициативой, всегда будет иметь более выгодные позиции (и по времени, и по ресурсам).

Сущность принципа совершенной конкурентной борьбы основана на результатах оценки сильных и слабых сторон конкурентов, заключается в противопоставлении слабым сторонам конкурентов – сильных сторон организации. Кроме того, данный принцип предполагает уход от открытой затяжной конкурентной борьбы.

Использование принципа относительного превосходства при формировании конкурентной стратегии опирается на рассмотрение этого вопроса в динамике: при отсутствии такого превосходства в настоящее время правильно разработанная стратегия должна обеспечить его появление в будущем.

Принцип концентрации усилий основан на том, что конкурентная стратегия должна быть направлена в области вероятного успеха.

Сущность принципа баланса рисков заключается в том, что все ресурсы не должны концентрироваться на единственном способе действий. При разработке конкурентной стратегии необходимо рационально чередовать способы действий, предусматривать различные комбинации на отдельных сегментах рынка.

Рис. 3.3. Сема формирования и реализации конкурентной стратегии

Так как в условиях конкурентной борьбы значительны затраты времени и ресурсов на отражение атак конкурентов, то более рациональным будет создание союзов. В этом и заключается сущность принципа сотрудничества.

Опираясь на вышеизложенные принципы, на рис. 3.3 приведем схему формирования и реализации конкурентной стратегии на предприятиях рыбной промышленности Приморского края.

Избранная предприятием конкурентная стратегия должна обеспечить получение конкурентного преимущества. На основе анализа трудов отечественных и зарубежных ученых [17, 50, 85, 92, 132, 138] можно выделить пять основных типов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные.

Для предприятий рыбной отрасли важно не только правильно определить конкурентную стратегию, но и суметь ее реализовать. Эффективная реализация принятой конкурентной стратегии требует отдачи от всей организации.

Глава 4. Планирование конкурентоспособности рыбной продукции

4.1. Принципы планирования конкурентоспособности

Проблемы планирования конкурентоспособности продукции еще слабо изучены как в отечественной теории и практике, так и за рубежом. Поэтому в практике управления предприятиями рыбной промышленности (и других отраслей) в настоящее время нет достаточного опыта.

Конкурентоспособность продукции является основным условием роста спроса на неё и слагается из ряда факторов (они были рассмотрены в предшествующих разделах работы), которые обеспечиваются при внедрении в производство новейших достижений науки и техники. В этой связи в основу планирования конкурентоспособности продукции должна быть положена инновация. Поэтому планы повышения конкурентоспособности продукции должны быть увязаны с планами инновационной деятельности по внедрению в производство новейших достижений науки и техники.

Повышение конкурентоспособности продукции зависит от технических, маркетинговых, экономических, организационных факторов и конъюнктуры рынка. Поэтому планы повышения и обеспечения конкурентоспособности продукции должны предусматривать соответствующие разделы по реализации указанных факторов.

Основу любого плана составляют показатели планирования. При планировании конкурентоспособности продукции необходимо предусмотреть такие показатели, которые посредством воздействия на факторы конкурентоспособности, обеспечивали достижение поставленных целей и задач с наименьшими затратами. В связи с тем, что повышение конкурентоспособности связано с длительным периодом освоения новых видов продукции, технологий обработки, рынков сбыта, необходимо текущее планирование в пределах года увязывать с перспективными планами и общей стратегией развития организации.

Основу методологии планирования конкурентоспособности продукции составляют принципы планирования, представляющие собой основополагающие положения, требования и конкретные правила планирования, обусловливающие правильность, новизну, научную обоснованность и эффективность планирования и стимулирования. Как было отмечено, принципы определяют общие требования к разработке плана, на их основе базируется логика всего планирования конкурентоспособности продукции.

Научные принципы исходят их экономических законов развития рынка и представляют собой результаты перехода от познания сущности законов к разработке механизма реализации этих законов. Первичными и важнейшими из них являются принципы планирования, которые в данном случае рассматриваются как общие правила и положения разработки и обоснования планов.

Анализ законов спроса и предложения, предельной полезности, системности, конкуренции, а также исследование факторов конкурентоспособности продукции, методов целевого планирования и управления позволили выделить и сформулировать следующие принципы планирования конкурентоспособности продукции:

Ø принцип комплексности планирования;

Ø принцип не снижающейся конкурентоспособности продукции или конкурентной обновляемости продукции;

Ø принцип приоритетности планирования;

Ø принцип эффективности конкурентоспособности продукции;

Ø принцип преемственности планирования.

Сущность принципа комплексности планирования вытекает из того, что уровень конкурентоспособности продукции зависит от ряда факторов (качества продукции, издержек производства и цены, продвижения, распространения продукции и т. п.) При формировании планов повышения и обеспечения конкурентоспособности следует учитывать все вышеуказанные факторы, осуществлять их комбинацию таким образом, чтобы достичь поставленных целей, в режиме ресурсосбережения. В этой связи план повышения конкурентоспособности должен включать мероприятия направленные на:

1) повышение качества продукции;

2) снижение издержек;

3) формирование спроса

4) охват рынка.

Только комплексность планирования позволит обеспечить рост конкурентоспособности продукции.

Принцип конкурентной обновляемости продукции. Конкурентоспособность продукции - категория динамичная, она изменяется в зависимости от потребностей общества и находится в прямой зависимости от научно-технического прогресса, инноваций, направленных на внедрение в производство новейших достижений науки и техники, передового отечественного и зарубежного опыта. Поэтому при планировании конкурентоспособности продукции следует предусматривать обновление и расширение ассортимента выпускаемой продукции, улучшение потребительских свойств продукции посредством применения оригинальных рецептур, использования современных технологий обработки и т. п.

Принцип приоритетности планирования. В условиях рынка конкурентоспособной является только та продукция, которая соответствует определенным потребностям потребителя, пользуется спросом на рынке и удовлетворяет потребности общества. В связи с этим планирование конкурентоспособности продукции должно быть направлено на удовлетворение потребностей общества и целесообразно только после анализа конъюнктуры рынка, его емкости, спроса и цен на продукцию. При планировании конкурентоспособности следует отдавать предпочтение более качественным, недорогим видам продукции ориентированной на платежеспособный спрос массового потребителя.

Принцип эффективности конкурентоспособности продукции. Механизм действия данного принципа основан на сопоставлении затрат на повышение качества и обеспечение конкурентоспособности продукции с финансовыми результатами. Если затраты на получение определенного результата превышают получаемый в итоге полезный эффект, то данные затраты не рациональны и не обоснованны. Высокие цены снижают конкурентоспособность продукции, спрос и сбыт, а в конечном итоге прибыльность организации.

Принцип преемственности планирования. Механизм действия данного принципа заключается во взаимосвязи и преемственности текущего и стратегического планирования конкурентоспособности продукции и всей производственной деятельности организации в соответствии с общей стратегией фирмы.

4.2. Этапы планирования конкурентоспособности

Планирование конкурентоспособности продукции целесообразно осуществлять по двум направлениям:

1) выбор плановых показателей;

2) планирование организационно-технических и маркетинговых мероприятий по повышению и обеспечению конкурентоспособности продукции.

С учетом вышеперечисленных принципов процесс разработки планов обеспечения и повышения конкурентоспособности рыбной продукции рекомендуется осуществлять в следующей последовательности (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1 Этапы планирования конкурентоспособности продукции

На первом этапе определяется цель организации на планируемый период. В зависимости от положения продукции на рынке это может быть обеспечение конкурентоспособности – для продукции, которая занимает прочное положение или повышение конкурентоспособности – для продукции, теряющей свои позиции. Для этого проводят сегментацию рынка, выбор целевого рынка п позиционирование продукции на нем.

Далее на втором этапе определяется стратегия на планируемый период. Выстаивается логика преобразования цели в конечные результаты.

Определение плановых показателей осуществляется на третьем этапе. К основным показателям планирования конкурентоспособности продукции следует отнести:

Ø объем продаж конкурентоспособной продукции (в разрезе отдельных видов) в денежном (руб.) и натуральном измерении (шт., кг., туб. и т. п.);

Ø рынки сбыта (сегментация рынка, определение целевого рынка);

Ø затраты на рубль реализованной продукции (коп.);

Ø качество продукции (удельный вес продукции высшего, первого сорта, продукции в экспортном исполнении в общем объеме выпуска в %).

На достижение данных показателей должны быть направлены мероприятия как текущего, так и перспективного, стратегического планирования.

Важным моментом является разработка плановых мероприятий. Это – четвертый этап. Для достижения поставленной цели планируются мероприятия различного плана. Их можно сгруппировать и выделить четыре группы:

Ø мероприятия в отношении цены;

Ø мероприятия по обеспечению качества продукции;

Ø мероприятия по продвижению продукции;

Ø мероприятия по распространению продукции.

На пятом этапе вырабатывается программа действий: ответственные лица, исполнители, сроки проведения мероприятий, форма отчета, смета расходов.

На шестом этапе в рамках общего бюджета организации формируется бюджет обеспечения (повышения) конкурентоспособности продукции. Определяются источники и сумма доходов, формируются направления и суммы расходов.

4.3. Определение цели на планируемый период

Первым этапом планирования конкурентоспособности продукции должно стать определение целей компании в данном направлении на планируемый период. Основной целью (генеральной) деятельности предприятий рыбной отрасли Приморского края является получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей общества в рыбной продукции. Для достижения поставленной цели каждая организация формирует целевые подсистемы, важнейшими являются повышение и обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции. В рамках общей цели могут быть выделены отдельные направления, наиболее важные на отчетный период. Для достижения поставленной цели и определения стратегии компании на планируемый период производится сегментация рынка, выбор целевого рынка и позиционирование продукта на нем.

Предприятия рыбной отрасли Приморского края выпускают пищевую продукцию (около 81 % в общем объеме), потребителем которой является население. Поэтому в основном они являются участниками потребительского рынка, зачастую осуществляя доведение продукции до потребителя через сеть оптово-розничных организаций.

Любой рынок состоит из сегментов, однако, не всякий вариант сегментирования одинаково полезен. Анализ отечественной и зарубежной литературы [56, 59, 62, 80, 131, 135] позволяет сделать вывод о том, что универсального подхода к сегментированию рынков не существует. Под сегментом рынка следует понимать выделенную по определенному критерию группу потребителей. Сегментирование рынка может осуществляться по географическому, демографическому, психографическому и поведенческому принципу.

Для рыбохозяйственных предприятий целесообразно проводить многоступенчатую сегментацию. На первом этапе важно определиться в части географии распространения продукции. Предлагаемая производителями рыбная продукция является продуктами питания и соответственно может приобретаться ежедневно. Однако она изготовлена с применением различных способов обработки, у нее различная стоимость и др. Поэтому на втором этапе для различных групп продукции следует определять свои рыночные сегменты исходя из социально-экономических признаков. В качестве следующего - третьего критерия сегментации следует выбрать психографические признаки - деление населения на социальные классы, в зависимости от стиля жизни и т. п.

На рис. 4.2 предлагается трехступенчатая схема сегментации рынка для рыбной продукции, выпускаемой производителями Приморского края. На первом уровне определены сегменты рынка по географическим критериям. При необходимости можно провести второй уровень географической сегментации: для внешнего рынка в разрезе стран, регионов и т. п.; для внутреннего рынка по регионам, областям (краям), городам и т. п.; для рынка Приморского края по населенным пунктам, а при необходимости и по отдельным районам населенного пункта.

Рис. 4.2. Трехступенчатая сегментация рынка рыбной продукции применительно к Приморскому краю

На втором уровне на данной схеме рассматривается сегментация рынка Приморского края по уровню доходов населения. Такая сегментация позволит ориентировать отдельные производственные линии на соответствующий сегмент рынка. Следует отметить, что аналогичная сегментация может быть проведена и для других регионов страны. Для внешнего рынка данная сегментация вряд ли будет целесообразной. Здесь лучше рассмотреть национальные традиции в питании или иные более существенные аспекты, хотя уровень доходов также имеет значение.