Цель когнитивной структуризации - формирование и уточнение гипотезы о функционировании исследуемой системы, т. е. структурных схем причинно - следственных связей, их количественной оценки.

Причинно-следственная связь между системами (подсистемами, элементами) А и В положительна (отрицательна), если увеличение или усиление А ведёт к увеличению или усилению (уменьшению или ослаблению) В.

Пример. Когнитивная структурная схема для анализа проблемы энергопотребления может иметь следующий вид (рисунок 51).

Рисунок 51 - Пример когнитивной карты

Кроме когнитивных схем, могут использоваться когнитивные решетки (шкалы, матрицы), которые позволяют определять стратегии поведения (например, производителя на рынке).

Решетка образуется с помощью системы факторных координат, где каждая координата соответствует одному фактору, показателю (например, финансовому) или некоторому интервалу изменения этого фактора. Каждая область решетки соответствует тому или иному поведению. Показатели могут быть относительными (например, от 0 до 1), абсолютными (например от минимального до максимального), биполярными (“высокий или большой” - “низкий или маленький)”, чёткими и нечёткими, детерминированными и недетерминированными. Такие решётки могут быть полезны, в частности, для оптимизации делового распределения основной группы налогов между федеральным и региональным бюджетами, выработки стратегии повышения бюджетного самообеспечения и др. На рисунке 52 показана одна такая решётка (в биполярной системе показателей); зона D - наиболее благоприятная, зона A - наименее благоприятная.

Рисунок 52 - Когнитивная решетка финансово устойчивости фирмы

Когнитивный инструментарий позволяет снижать сложность исследования, формализации, структурирования, моделирования системы.

Методы компьютерного моделирования объекта информатизации

Компьютерное моделирование - основа представления знаний в ЭВМ (построения различных баз знаний). Компьютерное моделирование для рождения новой информации использует любую информацию, которую можно актуализировать с помощью ЭВМ.

Основные функции компьютера при моделировании систем:

выполнять роль вспомогательного средства для решения задач, решаемых обычными вычислительными средствами, алгоритмами, технологиями; выполнять роль средства постановки и решения новых задач, не решаемых традиционными средствами, алгоритмами, технологиями; выполнять роль средства конструирования компьютерных обучающе - моделирующих сред; выполнять роль средства моделирования для получения новых знаний; выполнять роль "обучения" новых моделей (самообучающиеся модели).

Разновидностью компьютерного моделирования является вычислительный эксперимент.

Компьютерное моделирование, вычислительный эксперимент становится новым инструментом, методом научного познания, новой технологией также из-за возрастающей необходимости перехода от исследования линейных математических моделей систем.

Компьютерное моделирование, от постановки задачи - до получения результатов, проходит следующие этапы.

1.  Постановка задачи.

a.  Формулировка задачи.

b.  Определение цели моделирования и их приоритетов.

c.  Сбор информации о системе, объекте моделирования.

d.  Описание данных (их структуры, диапазона, источника и т. д.).

2.  Предмодельный анализ.

a.  Анализ существующих аналогов и подсистем.

b.  Анализ технических средств моделирования (ЭВМ, периферия).

c.  Анализ программного обеспечения(языки программирования, пакеты программ, инструментальные среды).

d.  Анализ математического обеспечения(модели, методы, алгоритмы).

3.  Анализ задачи (модели).

a.  Разработка структур данных.

b.  Разработка входных и выходных спецификаций, форм представления данных.

c.  Проектирование структуры и состава модели (подмоделей).

4.  Исследование модели.

a.  Выбор методов исследования подмоделей.

b.  Выбор, адаптация или разработка алгоритмов, их псевдокодов.

c.  Сборка модели в целом из подмоделей.

d.  Идентификация модели, если в этом есть необходимость.

e.  Формулировка используемых критериев адекватности, устойчивости и чувствительности модели.

5.  Программирование (проектирование программы).

a.  Выбор метода тестирования и тестов (контрольных примеров).

b.  Кодирование на языке программирования(написание команд).

c.  Комментирование программы.

6.  Тестирование и отладка.

a.  Синтаксическая отладка.

b.  Семантическая отладка (отладка логической структуры).

c.  Тестовые расчеты, анализ результатов тестирования.

d.  Оптимизация программы.

7.  Оценка моделирования.

a.  Оценка средств моделирования.

b.  Оценка адекватности моделирования.

c.  Оценка чувствительности модели.

d.  Оценка устойчивости модели.

8.  Документирование.

a.  Описание задачи, целей.

b.  Описание модели, метода, алгоритма.

c.  Описание среды реализации.

d.  Описание возможностей и ограничений.

e.  Описание входных и выходных форматов, спецификаций.

f.  Описание тестирования.

g.  Описание инструкций пользователю.

9.  Сопровождение.

a.  Анализ использования, периодичности использования, количества пользователей, типа использования (диалог, автономно и др.), анализ отказов во время использования модели.

b.  Обслуживание модели, алгоритма, программы и их эксплуатация.

c.  Расширение возможностей: включение новых функций или изменение режимов моделирования, в том числе и под модифицированную среду.

d.  Нахождение, исправление скрытых ошибок в программе, если таковые найдутся.

10.  Использование модели.

Методы реинжиниринга при проектировании ИСТ

Примеры успешного применения

Цель реинжиниринга -- порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. В каждой компании есть великое множество неписаных правил: "Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел", "Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад", "Формы следует заполнять полностью и по порядку". Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Тем самым он является методом, способствующим реализации принципа новых задач.

Реинжиниринг разработан и успешно реализован рядом крупных японских и американских компаний. Компании Ford Motor и Mutual Benefit Life Insurance провели у себя реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного преимущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, а Mutual Benefit Life -- обработку заявлений на приобретение страховых полисов.

Хорошим примером успешного реинжиниринга является деятельность компании Ford. В начале 80-х гг. ХХ в., когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании решило взглянуть и на отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занималось более 500 человек. Руководство первоначально полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%. Однако его поразил результат, к котрому пришла японская компания Mazda. После реорганизации отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял всего из пяти человек.

Тогда руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Для ее решения руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на расхождения: случаи, когда заказ, документ о получении и счет не соответствовали друг другу. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности должен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов и иным образом замедлить работу.

Информатизация позволила вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу банных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.

В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходимо сверить 14 полей данных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позволяет сверять только три поля (номер детали, единицу измерения и код поставщика) в заказе c записью о его получении. Сверка производится автоматически, чеки распечатываются компьютером и рассылаются поставщикам. Счетов больше нет, поскольку Ford попросил поставщиков не присылать их.

В результате количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как планировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль стал значительно проще, а финансовая информация - точнее.

Еще одним примером успешного реинжиниринга является Mutual Benefit Life (MBL), восемнадцатая по величине компания, занимающаяся страхованием жизни. Она провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось в диапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой. (Другая страховая компания как-то оценила среднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут).

Жесткий последовательный процесс, принятый в MBL, имел множество осложнений. Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с дожитием и приобрести новый, отдел существующих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги могла бы только сама MBL. Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.

Президент MBL, решив улучшить обслуживание клиентов, решил, что этот нонсенс надо остановить, и потребовал повысить производительность на 60%. Рабочая группа быстро поняла, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

MBL отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность - управляющий делом (case manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем. В трудных случаях управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания сократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше.

В компании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел закупок. Такое положение дел обеспечивало отличную реакцию на возникновение потребностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не давало реализовать экономию масштаба, в особенности на количественных скидках. В Hewlett-Packard решили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях и создав головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их поставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел закупок администрирует базу данных и использует ее при переговорах от лица компании в целом и для наблюдения за результатами работы других отделов закупок. В результате число поставок без опоздания выросло на 150%, время подготовки производства сократилось на 50%, количество неисправностей уменьшилось на 75%, а стоимость покупных изделий значительно упала.

Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг основан на концепции дивиргентного мышления -- отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Эти правила зародились в доинформационную эпоху, когда лишь специализация и разделение труда могли помочь преодолеть сложность решаемых задач. Предприятия разбивали работу на узко определенные задачи, собирали людей, исполняющих эти задачи, в цеха и отделы и назначали руководителей для администрации системы. Поскольку грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности, было достаточно, а хорошо образованных профессионалов - мало, системы контроля постоянно подавали информацию на верхние уровни организации, для сведения тех немногих, кто предположительно знал, что с ней делать.

Возможности сегодняшних информационных технологий очень велики и быстро расширяются. Они позволяют кардинально изменить парадигму бизнес-процессов. Качество, инновация и обслуживание сегодня важнее, чем издержки, рост и контроль. Значительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность, работники ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением о том, как работает предприятие.

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые. В Ford было старое правило: "Мы платим, когда получаем счет". Реинжиниринг выявил это правило и заменил его новым: "Мы платим, когда получаем товар". Обнаружилось, что недостаточно перестроить только процесс управления кредиторской задолженностью. Объектом внимания стал весь процесс приобретения товаров, который включал в себя, наряду с кредиторской задолженностью, их покупку и приемку.

Один из способов добиться кросс-функциональности -- создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат. Группа реинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы: "Зачем?" и "А что, если?.." Зачем нужна подпись руководителя на бланке заявки? Это механизм контроля или точка принятия решения? А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 500 долларов? А что, если он или она вообще их не просматривает? Процесс поднятия и разрешения еретических вопросов может четко отделить необходимые части процесса от поверхностных деталей. Региональные отделения одной из страховых компаний на Восточном побережье США в течение долгого времени готовили регулярную отчетность для отправки в головное отделение. Никто даже не знал, что эти отчеты просто подшивались в папки и никогда не использовались. Процесс просуществовал дольше, чем обстоятельства, которые вызвали его к жизни. Реинжиниринг должен выявлять такие ситуации.

Принципы реинжиниринга

Создание новых правил, приемлемых в текущей ситуации, начинается с новой концепции бизнес-процесса -- проще говоря, с чьей-то новой отличной идеи. Однако реинжиниринг не должен быть хаотичным. Некоторые принципы уже выявлены практической работой ряда компаний и могут помочь в работе и другим.

Операционно реинжиниринг состоит в том, что пересматриваются все должностные инструкции и регламенты работ и ставится вопрос, что будет, если их отменить или заменить на более эффективные. При этом, например, можно руководствоваться следующими принципами.

1. Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи.

2. Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат.

Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранить вместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс, и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы планирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

3. Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа рекомендуют сжимать линейные процессы. Этот принцип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не обрабатывать ее?

4. Считайте географически распыленные ресурсы централизованными.

5. Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов. Часто встречаеися вид параллельной обработки: разные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Новый принцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию.

6. Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс.

7. Фиксируйте информацию один раз - у источника.

8. Думайте по-крупному. Решения относительно технологий должны диктоваться нам воображением, а не наоборот. Мы должны иметь смелость сократить на 78 дней 80-дневный производственный цикл, уменьшить общехозяйственные расходы на 75% и устранить появление 80% ошибок. Эти цели нельзя считать недостижимыми. Если у руководства есть фантазия, реинжиниринг даст возможность ее осуществить.

9. Принцип первого руководителя. Размах этих изменений подсказывает, что для успешного реинжиниринга необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК к разделу 5

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13