В тех случаях, когда продавец считает нецелесообразным самому заниматься процессом товародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме и оплачивает ей соответствующее вознаграждение.

Выбор системы товародвижения требует тщательной проработки с точки зрения уровня затрат и достижения оптимального результата при сопоставимых показателях. Наиболее важные факторы - минимизация издержек товародвижения, определение уровня обслуживания и длительности сроков доставки товара на целевой рынок и конкретному покупателю.

Определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. Наиболее эффективные средства стимулирования сбыта на целевом рынке: реклама товара, использование товарного знака и техническое обслуживание проданной продукции.

Рекламная деятельность требует значительных финансовых средств, поэтому очень важны ее целенаправленность, эффективность, своевременность.

Определение эффективности рекламной деятельности предполагает проведение анализа структуры расходов на рекламу как в целом, так и по отдельным элементам: на проведение рекламных кампаний, на использование конкретных рекламных средств, на изготовление рекламных материалов и их распределение.

Целенаправленность рекламы предполагает ее ориентацию на известный рынок, конкретную группу потребителей.

Организация рекламной деятельности включает: выбор наиболее эффективных для данного товара и целевого рынка рекламных средств; проведение целенаправленных рекламных кампаний; помещение в периодической печати тщательно отработанных рекламных объявлений, открытой и косвенной рекламы, отзывов покупателей о товаре; использование в рекламных целях специализированных газет и журналов, справочников, научных журналов; проведение рекламных мероприятий для журналистов, научных работников, медицинских работников о новых изделиях - оборудовании, медикаментах, достижениях в области науки и техники; использование в рекламных целях товарного знака.

Эффективность рекламной деятельности определяется путем анализа следующих показателей: расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей о каждому средству и виду рекламы; процент покупателей, обративших внимание на рекламу и купивших изделие; популярность продукции фирмы как результат рекламной деятельности. Определение эффективности рекламы предполагает также выяснение, в какой степени реклама содействует расширению продаж. Это делается с помощью соотношения затрат на рекламные мероприятия с достигаемыми с ее помощью результатами (увеличение объема продаж). Такой анализ способствует правильному выбору средств рекламы и времени ее осуществления, а также более обоснованному планированию финансовых затрат на рекламу при разработке программы маркетинга.

Организация системы технического обслуживания играет первостепенную роль при определении сбытовой политики фирмы, поскольку от ее функционирования зависят позиции фирмы на целевом рынке. Хорошая организация технического обслуживания привлекает покупателей больше, чем высокие технико-экономические характеристики товара при невозможности быстрого и квалифицированного ремонта.

Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг, длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.

Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций технического обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспечение квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга.

К числу важнейших методов стимулирования сбыта необходимо отнести также систему формирования спроса потребителей и их потребностей, предполагающую установление личных контактов с потребителями в местах продажи, на деловых встречах, презентациях, симпозиумах, на выставках и ярмарках, адресное распространение каталогов и проспектов фирмы, показ и демонстрацию товаров, прежде всего, машин и оборудования в действии с расчетом на специалистов и управляющих фирмами, предоставление товаров во временное бесплатное пользование потенциальным потребителям, продажу товаров в кредит и с рассрочкой платежа и т. п.

Крупной диверсифицированной компании необходима многоканальная система сбыта, имеющая свои особенности на каждом целевом рынке. Но такая система создается последовательно, поэтапно.

На начальном этапе, когда осуществляются спорадические экспортные поставки, нет необходимости создавать специализированный аппарат, ими занимается отдел сбыта производственного отделения. По мере возрастания объема экспорта возникает необходимость либо в создании экспортного отдела, либо в использовании независимых экспортных фирм, находящихся в своей стране.

На втором этапе, когда намечен стабильный выход на заграничный целевой рынок, возникает необходимость выбора независимого торгового посредника исходя из целей и стратегии, разработанной для данного рынка. Возможно использование одновременно нескольких посредников различных категорий.

Впоследствии торговому посреднику, зарекомендовавшему себя наилучшим образом, может быть предоставлено исключительное право продажи продукции на закрепленной за ним территории. После установления отлаженных устойчивых связей возможны введение в состав правления посреднической фирмы своего представителя, а затем и приобретение контрольного пакета акций посреднической фирмы и включение ее в систему сбыта производителя в качестве филиала или дочерней компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Болт 1.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер с англ. - М.: Экономика, 1991.

2. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. Гл.

3. , Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. Ч. V, п21,22.

4. Основы предпринимательского дела. Под ред. - М:, Бек, 1996, гл.4, 7.

5. Хисрик РД., Торговля и менеджмент продаж., - М.: Филинъ. -1996. Экономика для практиков.

6. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1995.

Глава 22

Организационные структуры

управления развитием производства

ü  Основные факторы, определяющие структуру управления производством

ü  Классификация организационных структур управления развитием производства

22.1. Основные факторы, определяющие

структуру управления производством

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.

Под структурой аппарата управления производством понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс функционирования системы управления развитием производства.

В свою очередь структура аппарата управления зависит от следующих факторов:

• характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;

• формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

• степени соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

• соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

• соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

• уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;

• соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

по видам структуры - технологическая, предметная, смешанная;

по типу производства - массовое, серийное, единичное.

Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн: по мощности, характеру и формам специализации и кооперирования, признакам производимой продукции.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обусловливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от до 4 - 5 т. е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителя в качестве первоочередной задачи.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

• децентрализация производственных и сбытовых операций;

• нововведенческая экспансия; поиск новых рынков, диверсификация операций;

• систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

• переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

• превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

• отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

• предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

Рис. 22.1. Структура управления производством

в американских фирмах

22.2. Классификация организационных структур

управления развитием производства

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенны всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений,, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляет мого им подразделения;

оперативность в принятии решений;

получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Достоинства функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительную процедуру принятия решений; иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Схема матричной структуры управления

Достоинства матричной системы управления:

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования'ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

применять современные методы управления;

решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления наиболее широко применяются и развиваются прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как ИБМ, «Дженерал электрик», «Ханиуэлл», «Америкэн цианамид», «Тексас инструменте», «Катерпиллар трэктор», ИТТ, «ЗМ», «Монсанто ке-микл», «Нэшнл кэш реджистер», англо-голландская фирма «Юнилевер».

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в работах по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы координируют работы по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов;

принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ. Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение основных направлений развития фирмы.

В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме «Тексас инструменте» в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендаций по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно-измерительных приборов, позволивших значительно улучшить функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

повышения качества выпускаемой продукции (кружки качества);

подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой, продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими. В них входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое материальное вознаграждение и поощрения. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождаются от выполнения других служебных обязанностей.

В современных условиях в американских крупных промышленных фирмах наиболее распространена организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности - производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного подразделения (производственного отделения, сцх и др.).

Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой подход был использован фирмой «Форд» при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - «Таурус».

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Использование группового подхода к организации работ предполагает создание групп рабочих универсальной квалификации, которые несут полную ответственность на определенном участке работы: за качество продукции, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала. Такая организация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следующих факторов:

упрощения числа отдельных операций;

упрощения и повышения эффективности системы производства и сборки;

сокращения числа операций, выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах (с нескольких сотен до нескольких десятков).

Проблемно-групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование площадей, поскольку в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Отсюда изменения схемы движения деталей, которые перемещаются по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере. Такая организация производства и сборки, получившая название - операционного центра, позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции и повысить (иногда в 10 раз) производительность труда.

Члены целевой группы отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. Непрерывная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффективности производства при сокращении числа руководителей и контролеров.

Японские фирмы разработали и ввели гибкие производственные системы, направленные не на автоматизацию всех операций подряд, а на использование автоматизированного оборудования там, где это технически и экономически целесообразно. Такие системы в японских компаниях работают много эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию производства. Это обусловлено в значительной степени тем, что сложное и гибкое оборудование используется в американских фирмах часто не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Так, в японских фирмах каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в фирмах США - только 10.

Как отмечалось выше, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании «Гудиир тайр энд раббер» в результате реорганизации были созданы 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые «бизнес-центрами», несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих.

Групповая организационная структура наиболее применима в фирмах, где производится сборка конечной продукции. При использовании традиционного производственного рабочего центра различные виды оборудования сосредоточены в отдельных местах; детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь в конечный продукт. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и готовое изделие обезличены.

При организации гибкого постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов производственные ячейки включают весь необходимый набор машин, оборудования и работников. Каждая ячейка становится ответственной за часть производственного или сборочного процесса. Конечный продукт или деталь из каждой ячейки выходит в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение деталей и полуфабрикатов от участка к участку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества. Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует во всем процессе создания конечного продукта и видит результаты своего труда.

При таком способе организации работ, когда работники сами составляют графики производства, поставок материалов и отгрузки готовых изделий, эффективность производства заметно повышается. Это обусловлено тем, что каждая автономная производственная ячейка может быстрее и оперативнее решать возникающие производственные проблемы, включая контроль за качеством продукции, подготовку персонала.

Оптимальной считается численность группы в 15-20 человек, работающих в подразделениях общим числом не более 500 человек[15].

При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.

Проблемно-целевая структура, например, у «Дженерал моторе» имеет свои особенности.

1. Производственные отделения «Шевроле», «Понтиак», «Бюик», «Олдсмобил» и «Кадиллак», выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

2. Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и координирующие работу по всем производственным отделениям, т. е. по горизонтали, в частности:

по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);

по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

по совершенствованию финансовой системы.

Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа.

Управленческая структура «Дженерал моторе» строится на основе матричной системы управления:

производственные отделения полностью самостоятельны в оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопросов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надежных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разработка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.

Проблемно-целевое управление обеспечивает концерну «Дженерал моторе» следующие преимущества:

позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

дает возможность организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу «модулей», обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;

создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления:

• призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

• дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

• обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что возможно благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

Структура управления по производственным отделениям, дивизиональная использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

тщательная подготовка производства;

рациональная организация труда;

оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

улучшение качества выполнения технологических операций;

контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ритчи Дж., Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

2. Новая технология и организационные структуры: Пер с англ./ Под ред. - М.: Экономика. 1991.

3. Основы предпринимательского дела./Под ред. . - М.: Бек, 1996. Гл. 2.

Раздел V

Управление международной

деятельностью фирм

v  Международная деятельность фирм в современных условиях

v  Аппарат управления международной деятельностью фирм

Глава 23

Международная деятельность фирм в современных условиях

ü  Формы и методы международной деятельности фирм

ü  Организация зарубежной производственной деятельности фирм

Качественные изменения в организационных формах и методах международной деятельности фирм - это результат тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК.

Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Это внедрение вместе с тем означает, что сам характер и содержание международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку она все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них.

Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе, определяют во многом характер международных экономических связей в современных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только не^ посредственным условием функционирования и развития ТНК, но и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фактором их экономического роста.

Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК проявляют себя прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все большее значение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, другими услугами.

Развиваясь с конца 60-х годов, производственное сотрудничество и тесно связанная с ним торговля научно-техническими знаниями превратились в наиболее интенсивно растущие сферы международных экономических связей между странами и обусловили существенные сдвиги в структуре этих связей. Международный торговый обмен, связанный с реализацией поставок в рамках производственного кооперирования, тесно увязывается с производственными потребностями заинтересованных компаний.

Существенные сдвиги, которые произошли в международном товарообороте, все в большей степени становятся результатом развития международных связей ТНК, складывающихся на основе экономического и научно-технического сотрудничества между ними непосредственно в материальном производстве. Следствием этого явилось значительное усложнение продукции, поступающей в международный товарооборот (уникальное и комплектное оборудование); частая смена и обновление продукции; быстрое расширение ее ассортимента; рост числа взаимозаменяемых продуктов, производимых разными технологическими способами; повышение степени обработанности сырья и материалов; расширение поставок промежуточной продукции - компонентов, частей и деталей. В связи с этим возросли число, сложность, частота и разнообразие коммерческих операций на мировом рынке, что делает их более разносторонними и многогранными.

Происходящие изменения придали качественно новый характер применяемым ТНК формам и методам международной деятельности, которые во многом зависят от характера деятельности ТНК и видов выпускаемых продуктов, от степени диверсификации и структуры производства, масштабов и характера деятельности заграничных дочерних компаний, специфики рынков стран-импортеров и многих других факторов.

Характер международной деятельности ТНК накладывает существенный отпечаток на развитие международного товарообмена, поскольку ТНК контролируют более половины мировой торговли и превратили более трети международного товарообмена во внутрикорпорационные поставки неторгового характера. Это значит, что ТНК получили возможность осуществлять регулирующее воздействие на международную торговлю в целом, перенося на нее применяемые ими формы и методы. Поскольку внутрикорпорационный оборот ТНК носит в известной мере планомерный характер, эта планомерность оказывает определенное воздействие на развитие международных экономических связей, содействуя усилению их сбалансированности.

Отношения между крупнейшими фирмами на мировом рынке все более перемещаются в область регулирования номенклатуры и масштабов их производственной деятельности и степени участия в международном разделении труда. Изменение форм и методов осуществления деятельности ТНК на мировом рынке отражает поиск ими путей решения экономических проблем в условиях усиливающейся конкурентной борьбы.

По существу применяемые ТНК формы и методы международных экономических связей содействовали превращению их в ТНК. Возрастание мощи ТНК и их господствующей роли на мировом рынке было предопределено развитием организационных форм и методов их международной деятельности. Это свидетельствует о том, что развитие форм и методов международной деятельности ТНК представляет собой диалектический процесс, который ведет к возникновению у них качественно новых черт и вместе с тем требует дальнейшего изменения форм и методов с целью приспособления к условиям и потребностям мирового рынка.

Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью ТНК вытекают прежде всего из проводимой ими политики переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Это продиктовано стремлением ТНК использовать относительный избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработной платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспортировку и др.

Одно из важнейших условий роста зарубежной производственной деятельности - тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, которая в условиях научно-технической революции предопределила растущую потребность в специализации и кооперировании производства. ТНК стали все шире использовать специализацию и кооперирование производства как важную форму, обеспечивающую повышение прибыльности производства в глобальном масштабе. Это осуществлялось, в частности, путем разграничения производственных программ между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в результате внедрения на их предприятиях передовых научно-технических достижений, полученных в материнской компании. Важным стимулом к расширению зарубежной производственной деятельности ТНК был также рост объективной потребности огромного по масштабам производства в крупных рынках сбыта. Такая потребность усиливала их стремление к внешнеэкономической экспансии, желание обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Это вызвало необходимость возникновения и развития соответствующих форм международной деятельности ТНК.

Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Сборочные предприятия осуществляют сборку машин и оборудования из поставляемых частей, узлов и деталей с предприятий основной компании и продают их иностранным покупателям часто через местных посредников. Сборочные предприятия создаются в основном в отраслях, выпускающих продукцию массового производства, главным образом в автомобильной промышленности, производстве тракторов, мотоциклов, велосипедов, электробытовых приборов, радиоаппаратуры, сельскохозяйственного оборудования.

Зарубежные сборочные предприятия являются удобным средством для организации сбытовой сети и технического обслуживания машин и оборудования в странах-импортерах. Используя их как базу, ТНК получают возможность не только продавать в этой стране собираемые машины и оборудование, налаживать техническое обслуживание, но и изучать особенности и потребности местных рынков в других видах машиностроительной продукции, устанавливать более тесные контакты с местными правительственными чиновниками, фирмами-импортерами и т. д.

Помимо чисто сборочных предприятий, изготовляющих машины и оборудование исключительно из импортируемых частей и деталей, широкое распространение получило создание за границей предприятий прогрессивной сборки, которые используют детали и части не только импортного происхождения, но и местного производства. На этих предприятиях доля деталей и частей местного производства со временем возрастает, а доля импортных частей соответственно уменьшается до минимума, включающего только те детали, которые невозможно изготовить на месте.

Создание собственных сборочных и производственных предприятий за границей обеспечивает ТНК дополнительные прибыли в результате более низких издержек производства в странах, где создаются эти предприятия. Это обусловлено следующими обстоятельствами. Прежде всего, как правило, материнская компания для своих сборочных и других производственных дочерних компаний выбирает страны, где уровень заработной платы рабочих ниже, чем в стране ее базирования. Большое значение имеет и уровень налогообложения в стране, где организуется дочернее производственное предприятие, по сравнению с его уровнем в стране материнской фирмы. При поставках машин и оборудования в разобранном виде (узлы, части и детали) для последующей сборки на заграничном предприятии определенное значение имеет сокращение транспортных расходов благодаря более компактной упаковке узлов и деталей и вследствие этого более рациональному использованию перевозочных средств. Экономия на фрахте при экспорте оборудования в разобранном виде составляет, по некоторым подсчетам, более 20% цены товара. Перевозка оборудования в разобранном виде обеспечивает лучшую сохранность при дальних перевозках, облегчает его складирование.

Поставка машиностроительной продукции на собственные заграничные производственные предприятия в виде частей, узлов и деталей дает возможность преодолевать высокие таможенные барьеры в некоторых странах, так как пошлины на детали во всех странах значительно ниже, чем пошлины на готовые изделия. Создание заграничных сборочных и производственных предприятий не только облегчает продвижение товаров материнской компании на внешние рынки, но и обеспечивает устойчивый сбыт отдельных деталей, элементов и узлов машин и оборудования, изготовляемых материнскими компаниями для поставки дочерним предприятиям.

Большое влияние на расширение практики создания сборочных предприятий оказывает соответствующая правительственная политика стран-импортеров. Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном виде вообще запрещается или весьма затруднен. В некоторых странах при создалии сборочных предприятий предоставляются различные льготы (например, в Бельгии, Канаде, а также во многих развивающихся странах). Молодые государства, вставшие на путь самостоятельного экономического развития, будучи ограничены в финансовых и других ресурсах, вынуждены начинать развитие отечественного машиностроения со строительства сборочных предприятий за счет внешних источников финансирования. Многие из таких предприятий частично или полностью принадлежат иностранному капиталу.

Для привлечения необходимых капиталов развивающиеся страны вводят ряд льгот для фирм, строящих машиностроительные предприятия, в частности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и налоги на ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничивают импорт готовой продукции, аналогичной той, которую будут выпускать создаваемые предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полного или частичного перевода прибылей, получаемых на сборочных предприятиях; устанавливают налоговые льготы на определенный начальный период действия предприятия.

Поставка машин и оборудования в разобранном виде на сборочные и производственные дочерние предприятия промышленных ТНК осуществляется путем прямых контактов между материнской и дочерней компаниями и отражается в балансе компании часто как экспорт из страны производства. Продажа готовых изделий на рынке страны местонахождения дочерней компании или на рынках третьих стран уже относится к заграничным операциям компании и производится как через свои собственные каналы сбыта, так и через посредников.

Создание дочерних производственных предприятий за границей обеспечивает производство на более высоком техническом уровне, чем это доступно местным фирмам, благодаря использованию принадлежащих материнским компаниям лицензий, патентов и технических знаний. Существенную роль сыграло и то, что ТНК внесли изменения в формы организации обеспечения своих предприятий необходимым сырьем и материалами. ТНК создали за границей огромную сеть филиалов и дочерних компаний, практически поставивших под свой контроль добычу сырья в развивающихся странах и владеющих крупнейшими плантациями на территории этих стран.

Для этой организационной формы характерны сочетание производственной деятельности с совершением крупных коммерческих операций; полное устранение торгового посредничества на всем пути продвижения продукции от производителей одной страны к потребителям другой, от плантации до розничного магазина; объединение производственных, торговых и транспортных функций; организация специального торгового аппарата в форме дочерних сбытовых компаний, замена закупочных операций в странах происхождения товара получением такового с собственных рудников и плантаций.

Следовательно, использование такого рода организационных форм ведет к установлению непосредственных связей как с производителями первичного сырья, так и с потребителями конечной продукции. Крупнейшие компании, имеющие широкую сеть заграничных дочерних компаний по разработке промышленного сырья, обеспечивают значительную часть своих потребностей за счет внутрикорпорационных поставок этого сырья. На долю заграничных подконтрольных предприятий приходит-. ся значительная часть импорта сырьевых товаров США, Англии, Японии и некоторых других стран. Например, с подконтрольных предприятий в США поступает 1/10 импорта нефти и нефтепродуктов, 9/10 алюминия и бокситов, 3/4 никеля и железной руды, 1/2 свинца, цинка, меди, 1/3 асбеста. В общем импорте США доля поставок с подконтрольных предприятий возросла до 32%, при этом из развивающихся стран она повысилась до 35%, в том числе из стран Латинской Америки до -41% и из стран Азии и Африки - до 32%.

Поставки с подконтрольных предприятий японских ТНК обеспечивают 25% импортируемой в Японию медной руды, 10- 15% - угля, железной руды, никеля и нефти, 5-10% - бокситов, свинца и цинка.

Рост поставок сырья с подконтрольных предприятий свидетельствует также о расширении прямых импортных операций, хотя эти внутрикорпорационные операции считаются импортными лишь по форме, поскольку они учитываются таможенной статистикой импортирующих стран. По существу же это часть международной деятельности ТНК.

Огромную сеть филиалов и дочерних компаний имеют за границей так называемые колониально-сырьевые ТНК, скупающие сельскохозяйственные товары непосредственно у фермеров-производителей в развивающихся странах или разрабатывающие сырьевые ресурсы этих стран. Роль ТНК в организации закупок сырья, в производстве и сбыте готовых промышленных изделий в развивающихся странах остается высокой. Она определяется сохранением в той или иной форме экономической, а в некоторых случаях и политической зависимости многих стран, что создает для ТНК благоприятную возможность ведения в этих странах исключительно прибыльных операций. Реализация этой возможности обеспечивается прежде всего сосредоточением в руках сырьевых ТНК разветвленной закупочной сети. В ряде стран они продолжают выполнять функции агентов «маркетинг боардз» (закупочных управлений) по закупкам продукции фермеров, осуществляемые ими с помощью местных торговцев-посредников. Большое значение имеет также наличие у сырьевых ТНК широкой сбытовой (оптовой и розничной) сети, через которую они реализуют в больших количествах потребительские товары и некоторые виды оборудования собственного производства или производства других фирм.

Определенную роль в создании зарубежного производства сыграло также стремление ТНК к обеспечению производства стабильными и дешевыми источниками сырья, находящимися в развивающихся странах, для снижения себестоимости выпускаемой ими продукции и, следовательно, повышения рентабельности производства. В этом же направлении действовало стремление ТНК к расширению экономического и политического влияния в мире, что поощрялось различными мерами финансового и организационного содействия со стороны государств. Эти и другие факторы обусловили стремительный рост прямых заграничных капиталовложений ТНК в создание собственных производственных предприятий.

Следствием этого процесса явилось заметное изменение соотношения между продажами продукции, выпускаемой заграничными дочерними компаниями (далее «заграничные продажи»), и стоимостью товарного экспорта, осуществляемого материнской компанией.

У большинства компаний США и стран Западной Европы заметно преобладает заграничная производственная деятельность над чисш сбытовыми операциями по реализации экспортной продукции материнской компании, что послужило одним из важнейших факторов превращения фирм этих стран в международные по сфере деят ельности.

Создание заграничных дочерних производственных компаний стало важной организационной формой содействия установлению господства ТНК на рынках многих стран. Это достигается путем организации производственными дочерними компаниями собственной системы сбыта, ориентированной как на реализацию продукции на внутреннем рынке страны пребывания, так и на осуществление операций по экспорту товаров в третьи страны и обеспечению их технического обслуживания. Примерно две трети продукции, производимой за границей дочерними компаниями американских ТНК, реализуется в третьих странах через собственные каналы сбыта. Особенно высока доля продаж на внутреннем рынке страны пребывания у дочерних компаний американских ТНК, расположенных в Германии (80%), Франции (80%), Австралии и Новой Зеландии (90%), Японии (85%). В других развитых странах она составляет в среднем 75%. Такое соотношение отражает тот факт, что заграничные предприятия американских ТНК сосредоточены в развитых странах преимущественно в отраслях обрабатывающей промышленности. Продукция обрабатывающих отраслей промышленности реализуется дочерними компаниями в основном на рынках стран их пребывания, а также экспортируется в третьи страны и лишь в очень небольших количествах поставляется предприятиям материнской компании в США (в основном в виде компонентов).

Повышение роли зарубежных производственных дочерних компаний в международной деятельности американских ТНК, а также компаний западноевропейских стран отражает те качественные изменения, которые происходят в самом процессе транснационализации, требующем приспособления существующих форм к новым условиям. С этим непосредственно связано изменение функций, выполняемых сбытовыми компаниями, роль которых в современных условиях существенно меняется. По сути они превращаются в чисто посреднические организации по сбыту продукции материнской компании на иностранном рынке.

В своей деятельности они ориентированы в основном на обеспечение технического обслуживания машин и оборудования, поставляемых материнской компанией и реализуемых на внутреннем рынке страны их пребывания. В данном случае речь идет о тех странах, где у фирм нет собственных производственных компаний, осуществляющих непосредственные связи с рынком. В таких странах сбытовые дочерние фирмы обычно служат опорными пунктами для создания в последующем собственной производственной базы материнской компании.

Важно подчеркнуть, что поскольку ТНК организуют свои сбытовые и производственные дочерние компании на рынках других стран, то уже сами эти компании выступают в качестве контрагентов на рынке. Это обстоятельство имеет принципиально важное значение, поскольку отражает изменения в характере взаимоотношений между производителем и конечным потребителем. Суть этих изменений сводится к тому, что заграничные сбытовые и производственные дочерние компании ТНК, составляющие элемент ее собственности, вступают в непосредственные контакты с конечным потребителем, как промышленным, так и розничным на рынке страны местонахождения и на рынках других стран. Это означает, что не только возрастает роль прямых коммерческих операций, но и меняется их характер.

Создавая собственные заграничные сбытовые и производственные предприятия и устанавливая непосредственные межфирменные связи, ТНК не только вызывают изменения соотношения между традиционными методами осуществления коммерческих операций, но и способствуют изменению самого характера применяемых методов.

Отмеченные качественные изменения в организационных формах и методах осуществления международной деятельности фирм являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК. Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Это проникновение вместе с тем означает, что сам характер и содержание международной деятельности претерпевают существенные изменения. Как уже отмечалось, международная торговля все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них.

Глава 24

Аппарат управления международной деятельностью фирм

ü  Аппарат управления международной деятельностью в крупных промышленных фирмах

ü  Организационные формы экспортно-импортных операций малых и средних промышленных фирм

ü  Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК

Изменения характера и содержания международной деятельности ТНК обусловили сдвиги в организационных формах и методах управления этой деятельностью, которые в последние два десятилетия оказали решающее влияние на изменение организационной структуры и методов управления ТНК в целом.

Как уже отмечалось, внешнеэкономическая деятельность ТНК не только охватывает экспортные операции и реализацию продукции через сбытовые дочерние компании за границей, но и направлена на развитие заграничного зарубежного производства. Это обстоятельство вызывает необходимость усиления и усложнения контроля за производственно-сбытовой деятельностью в масштабах фирмы в целом. Вместе с тем развитие заграничного производства обусловливает потребность взаимоувязки деятельности отдельных заграничных предприятий, раздела между ними рынков сбыта, специализации каждого предприятия по определенным продуктам, развития кооперированных связей между дочерними компаниями, расположенными в разных странах, а также вызывает необходимость решения проблемы рациональ» ного снабжения сырьем, полуфабрикатами, компонентами заграничных производственных дочерних компаний, предоставления им лицензий, технической помощи и услуг. В то же время создание за границей производственных предприятий ставит перед ТНК проблему рационального учета специфических условий развития производства в каждой стране и приспособления к особенностям и требованиям каждого рынка.

Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других подразделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В результате международная деятельность становится важной составной частью управления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предприятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной деятельностью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она составляет органическую часть общей стратегии ТНК, направленной на получение устойчивой прибыли.

Важной стороной управления международной деятельностью ТНК стало использование национальных кадров на руководящих постах в заграничных дочерних компаниях. Это обстоятельство вызывает необходимость приспособления таких кадров к методам управления, применяемым материнской компанией, и усиления координации их деятельности. Здесь на первый план выступает также сочетание в управлении принципов централизации и децентрализации, предполагающее предоставление заграничным компаниям известной самостоятельности в применении форм и методов, позволяющих в наибольшей степени учитывать особенности отдельных стран и регионов и вместе с тем предусматривающее подчинение производственно-сбытовой деятельности общим целям функционирования и развития ТНК.

Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу определяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны; размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности; степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции; характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя; специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них.

Принципиальные отличия в организационных формах управления международной деятельностью у различных ТНК состоят в том, выделяется ли управление этой деятельностью в самостоятельные подразделения или осуществляется производственными отделениями.

Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее, характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом.

Организационные формы управления заграничной деятельностью у различных ТНК во многом индивидуализированы и поэтому, выделяя общие черты, важно не упустить из виду специфические, присущие конкретной ТНК.

В зависимости от характера международной деятельности ТНК и ее масштабов, а также от организационной структуры в разных фирмах создаются различные специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппарата управления. Поэтому в рамках специализированного органа управления выделяются самостоятельные виды деятельности, включающие в себя выполнение конкретно определенных функций, которые и определяют его место и роль в общей организационной структуре управления ТНК.

Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в иерархической структуре управления зависит от условий деятельности конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется централизованное управление заграничной деятельностью в масштабах компании в целом. Местоположение и функции специализированных органов управления заграничными операциями зависят в первую очередь от организационной структуры управления ТНК в целом.

В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть:

отдел в центральных службах;

международное отделение;

дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью.

Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью.

Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором - международным (экспортным) отделом.

Отдел сбыта отвечает за управление международной деятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы внешнеэкономической деятельности невелики, и она основана на получении заказов от материнской компании. В функции отдела сбыта обычно входят управление коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных как в своей стране, так и за рубежом.

Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (секторы, отделения). В функции товарных секторов, построенных по принципу продукта или группы продуктов, входят поиск контрагентов, ведение с ними переговоров, заключение контрактов (в особенности на сложное * комплектное оборудование, в выпуске которого участвуют несколько производственных отделений), наблюдзние за исполнением контракта. Секторы, построенные по территориальному принципу, могут разбиваться по странам или группам стран, каждый из которых занимается всеми вопросами осуществления и координации заграничной деятельности с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара.

Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входят развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т. е. реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.

Местоположение международного отделения в материнской компании в значительной степени определяется выполняемыми им функциями и степенью предоставляемых ему полномочий и ответственности. В тех случаях, когда международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материнской компании обычно на одном уровне с производственными отделениями и наделяется оперативной самостоятельностью. Если международное отделение не является центром прибыли, а выполняет только функции контроля за деятельностью заграничных предприятий, оно выступает в роли администратора, дающего указания по проведению единой политики ТНК и ее конкретизации для отдельных рынков. Тогда оно находится на уровне группового управляющего, как правило, имеющего в своем подчинении несколько региональных дочерних компаний по управлению заграничными предприятиями, которые и выступают центрами прибыли.

Управление заграничными операциями через международное отделение в наибольшей степени характерно для американских компаний. Функции и структура международных отделений у американских компаний в последние десятилетия претерпели заметные изменения.

Одним из важнейших направлений этих изменений была передача функциональной ответственности от международного отделения к центральным службам и соответственно ликвидация штабных подразделений в международном отделении. Другое важное направление отражает противоположную тенденцию: передачу. линейной ответственности, т. е. ответственности за деятельность производственных предприятий, а следовательно, и ответственности за получение прибыли по важнейшим новым видам продуктов производственным отделениям по продукту с сохранением за международным отделением линейной ответственности за производство отдельных видов традиционных продуктов, а также штабных функций, в частности таких, как координация деятельности в области финансирования дочерних компаний, налогообложения, лицензирования, маркетинга.

Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.

Изменения в структуре международного отделения шли по нескольким направлениям. Первое - это создание региональных подразделений в международном отделении, осуществляющих все функции по координации и контролю за деятельностью заграничных предприятий в определенной группе стран. Эти региональные подразделения несут линейную ответственность и поддерживают тесную связь как с производственными отделениями по определенному продукту, так и с центральными штабными службами. Такие региональные подразделения существуют практически во всех американских компаниях, имеющих международные отделения, например, «Дженерал моторе», «Крайслер», «Дженерал электрик», «Истмэн Кодак», «Пфайзер», «Ксерокс» и др.

Другое направление, характеризующее изменения в структуре международных отделений американских компаний, - выделение среди региональных подразделений Европейского региона со штаб-квартирой в одной из западноевропейских стран и передача ему линейной ответственности за дочерние компании, расположенные в странах Западной Европы.

В некоторых компаниях, например «Форд мотор», Европейское отделение наделено штабными функциями. Для многих американских компаний характерно исключение из международного отделения предприятий в Канаде и включение их либо в производственные отделения, обслуживающие внутренний рынок, как, например, у «Форд мотор», «Истмэн Кодак», «Армко стил», либо выделение Канады в самостоятельное подразделение, как в «Дженерал моторе», «Крайслер».

Одним из важнейших направлений, характеризующих изменения в структуре международных отделений американских компаний, является передача ответственности за прибыли региональным отделениям заграничных операций и подчинение последних групповым управляющим по международным операциям. Они координируют деятельность всех подконтрольных компаний в своем регионе, конкретизируют политику корпорации в целом применительно к местным условиям, вносят свои предложения по важнейшим принципиальным решениям, принимаемым на высшем уровне, и, главное, отвечают за хозяйственные результаты деятельности каждой дочерней компании перед вице-президентом по международным операциям.

Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управления ТНК в целом вызвало существенные изменения как в функциях, так и в структуре международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестройкой всей организационной структуры фирмы.

Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает органом централизованного управления международной деятельностью ТНК.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК как орган, специализированного управления этой деятельностью в отличие от международного отделения обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вице-председателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики и стратегии ТНК, но и обеспечивает весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний: финансирование, материально-техническое обеспечение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.

В некоторых ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы. Структура дочерней компании также строго индивидуализирована и отражает различные требования к системе управления в каждой конкретной ТНК. Поэтому не может быть единообразия в организационном построении дочерних компаний по управлению заграничной деятельностью у различных ТНК, хотя они имеют общие черты в главных принципах организационного построения.

Будучи специализированным органом управления, такая дочерняя компания составляет органическую часть фирмы, а следовательно, отражает те общие черты и задачи, которые связаны с реализацией целей ТНК в целом.

Особенности организации управления международной деятельностью в американской компании «Я£М» обусловлены в значительной степени спецификой выпускаемой продукции и методами ее реализации, что определяет характер и масштабы заграничной производственной деятельности. «ИБМ» - крупнейший в мире производитель электронно-вычислительных машин, разработка и создание которых требуют крупных материальных и финансовых затрат, концентрации огромных научных сил и высококвалифицированных технических специалистов. При огромных объемах и масштабах заграничной деятельности, а также специфических методах реализации выпускаемой продукции возникает необходимость в тесной увязке деятельности всех подразделений компании, в координации научных исследований и разработок, в контроле за их внедрением в производство, в создании системы разнообразных программ технического обеспечения выпускаемых ЭВМ. Поэтому дочерняя компания «ИБМ Уорлд трейд», выступающая специализированным органом управления внешнеэкономической деятельностью компании «ИБМ», осуществляет широкий комплекс функций, направленных на координацию всех аспектов работы заграничных филиалов и дочерних компаний.

Важнейшими функциями «ИБМ Уорлд трейд» являются: координация деятельности заграничных научно-исследовательских и конструкторских центров, занимающихся разработкой новых моделей и отдельных блоков ЭВМ, распределение между ними тематики научно-исследовательских работ и устранение дублирования; взаимоувязка работы отдельных лабораторий исходя из общей технической политики корпорации; содействие обмену между отдельными лабораториями новыми изобретениями, технической документацией и опытом. При этом «ИБМ Уорлд трейд» согласовывает свои действия с соответствующими центральными штабными службами научных исследований и развития, технологии и конструирования. Одновременно «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет контроль за ходом исследований и разработок во всех заграничных лабораториях и информирует о них материнскую компанию, которая в конечном итоге решает вопрос, какое предприятие будет внедрять новую разработку в производство.

Другое важное направление деятельности дочерней компании «ИБМ Уорлд трейд» - специализация дочерних компаний не только по видам выпускаемых ЭВМ, но и по производству деталей и узлов установленной номенклатуры. С этим непосредственно связано определение направлений производственного кооперирования между заграничными предприятиями, а также между ними и предприятиями в США. Все заграничные предприятия включены в общую для «ИБМ» систему управления и функционируют как составные части единого механизма.

Важной стороной деятельности «ИБМ Уорлд трейд» является координация всей заграничной деятельности, связанной с реализацией ЭВМ, выпускаемых как на предприятиях материнской компании, так и заграничных дочерних компаний. Она охватывает, прежде всего, разработку комплекса различных программ решения задач при помощи ЭВМ, включая индивидуальные программы для отдельных потребителей. Поскольку основная форма реализации крупных ЭВМ - предоставление их в аренду потребителям, а не непосредственная продажа, «ИБМ» продолжает сохранять собственность примерно на 80% выпускаемой продукции. Заграничные дочерние компании, сдающие ЭВМ в аренду, заинтересованы в обеспечении их правильной эксплуатации, квалифицированном обслуживании и целесообразном использовании. А это предполагает наличие в составе «ИБМ Уорлд трейд» специальных подразделений, координирующих в этой области деятельность всех заграничных дочерних компаний и действующих в тесном контакте с центральной службой обслуживания в материнской компании.

Для усиления внутрикорпорационных функциональных связей в материнской компании имеется штабное подразделение - отделение заграничных операций для обслуживания двух производственных отделений - отделения по изготовлению центральных процессоров и отделения по производству носителей информации. Отделение заграничных операций действует как промежуточное звено между материнской компанией и «ИБМ Уорлд трейд», обеспечивая координацию деятельности между материнской компанией и заграничными компаниями по малым ЭВМ и оборудованию по обработке данных.

Оперативное руководство деятельностью заграничных дочерних компаний (все принадлежат полностью «ИБМ») осуществляется двумя подконтрольными «ИБМ Уорлд трейд» региональными дочерними компаниями «ИБМ Уорлд трейд Америка/Дальний Восток Корп» и «ИБМ Уорлд трейд Европа/Средний восток/Африка Корп». Через эти компании «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет централизованное стратегическое, функциональное и оперативное руководство деятельностью заграничных предприятий по всем направлениям развития, начиная с разработки новой продукции и кончая обеспечением бесперебойной эксплуатации ЭВМ на предприятиях покупателя (независимо от того, было это оборудование продано или сдано в аренду). Такая организация управления заграничной деятельностью позволила компании «ИБМ» занять доминирующее положение на мировом рынке.

ТНК, использующие для управления международной деятельностью отделения или дочерние компании, ставят целью сосредоточить в одном органе кадры, имеющие опыт и знания по обслуживанию иностранных рынков, избежать дублирования и дополнительных издержек путем координации заграничной деятельности, планирования и принятия оперативных решений в управлении.

Использование таких органов управления заграничной деятельностью имеет и ряд недостатков. В частности, существует определенный разрыв между деятельностью на внутреннем рынке и за границей, в результате чего компания не может с максимальной эффективностью использовать общие финансовые ресурсы. Это затрудняет и общефирменное планирование. Кроме того, отделения по продукту, обслуживающие внутренний рынок, не предоставляют полностью техническую и другую помощь международному отделению и тем самым затрудняют развитие новых продуктов на заграничных дочерних предприятиях.

Выделение управления международной деятельностью в специализированный аппарат обычно используется в компаниях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры и ориентирующих свое местное производство на емкий рынок страны местонахождения или развивающих заграничное производство в небольшом круге стран или по ограниченному кругу продуктов. Рост международной деятельности ТНК привел к тому, что многие из них стали строить управление этой деятельностью либо по определенным продуктам, либо по отдельным регионам. Такой подход требует усиления функциональных связей внутри фирмы и приводит к усложнению организационной структуры ТНК в целом.

Организационные формы непосредственного экспорта промышленными фирмами довольно разнообразны. Выбор формы зависит от размеров фирмы; ее организационной структуры и формы управления; характера выпускаемой продукции и уровня специализации фирмы; объема экспортных операций и масштабов заграничной деятельности; характера экспортируемой продукции, специфики рынка страны-импортера; уровня конкуренции на нем и многих других факторов.

Промышленные фирмы, использующие функциональную структуру управления, обычно имеют собственный экспортный отдел.

Экспортные отделы в компаниях'создаются для проведения операций по экспорту товаров, производимых на предприятиях фирмы в стране производства. Функции экспортных отделов и их местоположение в фирме зависят от формы организации управления, а также от объема экспортных операций. Следует различать два вида экспортных отделов: встроенный и специальный.

Встроенный экспортный отдел создается в компаниях, имеющих сравнительно небольшой объем экспортных операций. Этот отдел встроен в коммерческий аппарат фирмы. В функции такого отдела входят только заключение сделок с иностранными покупателями и наблюдение за их исполнением. Все остальные операции, связанные с продвижением товара на внешние рынки (транспортировка, страхование, техническое обслуживание, реклама и др.), осуществляются соответствующими отделами коммерческого аппарата фирмы. Поэтому экспортный отдел такого типа не имеет своих служащих, занимающихся вопросами упаковки, рекламы, кредита, транспорта, бухгалтерией. Всем этим занимаются отделы, ведающие соответствующими вопросами при сбыте товаров на внутреннем рынке.

Встроенный экспортный отдел возглавляется управляющим по экспорту, который подчиняется непосредственно одному из вице-президентов компании. Вице-президент наблюдает за работой экспортного отдела и контролирует работу по организации экспорта во всех конторах и отделах компании. Контроль над экспортными операциями может быть сосредоточен также в экспортном комитете, куда входят президент компании, управляющий по экспорту (председатель комитета), управляющий по сбыту на внутреннем рынке, директор рекламной конторы, казначей. Этот комитет определяет всю внешнеэкономическую политику компании. Непосредственное проведение экспортных операций возлагается на управляющего по экспорту, которой поддерживает связь со всеми другими отделами, следит за исполнением экспортных заказов и соответствием поставляемого товара требованиям рынка.

Местоположение встроенного экспортного отдела в фирме зависит от формы управления фирмой. При централизованной форме управления встроенный экспортный отдел входит в сбытовой отдел фирмы.

Экспортный отдел, входящий в коммерческий аппарат фирмы, обычно осуществляет только сбыт продукции материнской компании; заграничным дочерним и ассоциированным компаниям может быть предоставлено право самостоятельного сбыта продукции на тех рынках, где они находятся. В этом случае они непосредственно подчиняются высшей администрации материнской компании, которая контролирует и координирует их деятельность.

Специальный экспортный отдел в отличие от встроенного самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом товаров (включая транспортировку, страхование, расчеты с покупателями, их кредитование и др.). Он представляет собой самостоятельную структурную единицу, обслуживающую несколько отделений фирмы. Специальный отдел иногда называют отделом международной торговли или международным отделом.

Специальный экспортный отдел находится в непосредственном подчинении вице-президента компании и занимается только экспортными операциями. Он возглавляется управляющим по экспорту, который наблюдает за всеми экспортными операциями и осуществляет контроль за заграничными сбытовыми предприятиями (розничными торговцами, агентами по сбыту). На него возлагается также ответственность за продвижение товаров на иностранные рынки. Вопросами транспортировки экспортных грузов ведает служащий по транспорту, в обязанности которого входит наблюдение за упаковкой и транспортировкой грузов со специальных складов, предназначенных для экспортных операций. Все счета экспортного отдела, а также официальная документация по экспортным операциям сосредоточиваются у экспортного ревизора. Предоставление экспортным отделом кредитов контролируется специальным кредитным комитетом, состоящим из управляющего по экспорту, его помощника, казначея, главного управляющего компании и экспортного ревизора (контролера). За исключением предоставления кредитов экспортный отдел является автономным во всех отношениях.

Специальный экспортный отдел обычно имеет секторы, построенные по функциональному, территориальному либо товарному принципу.

Экспортный отдел, построенный по функциональному принципу, может иметь в своем составе секторы заказов, транспорта, счетов, рекламы и др. В каждом секторе выполняются соответствующие операции по всем экспортным сделкам независимо от страны назначения и вида товара. Эти секторы призваны не только выполнять оперативную работу в соответствии с возложенными на них функциями, но и вести сбор информации и снабжать ею оперативных работников в период подготовки и ведения переговоров по совершению внешнеторговой сделки.

Специальные экспортные отделы, построенные по территориальному принципу, делятся на секторы по странам, каждый из которых занимается всеми вопросами, связанными с торговлей с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара. Иногда выделяются лишь страны - крупные контрагенты или группы стран.

Отделы, построенные по отраслевому принципу, имеют секторы по отдельным товарам или группам товаров. Они совершают весь круг операций, связанных с экспортом той или иной группы товаров. Территориальные и товарные секторы обычно имеются у фирм, совершающих значительное количество экспортных операций с широким кругом стран. Фирмы, имеющие небольшой объем экспорта, обычно ограничиваются в составе экспортного отдела только секторами, построенными по функциональному признаку.

Дочерние экспортные компании ведут операции по экспорту товаров, произведенных на предприятиях материнской компании, по согласованным с ней ценам, ведают вопросами экспортной рекламы, организуют транспортировку грузов, пользуются кредитом и ведут расчеты с материнской компанией так же, как и всякий другой покупатель. Довольно часто крупные фирмы создают не одну, а несколько дочерних экспортных компаний в стране производства, распределяя между ними товары или рынки сбыта.

В Германии практически все крупнейшие металлургические фирмы осуществляют свои экспортные операции через дочерние экспортные компании. Такая форма организации экспорта характерна и для крупных металлургических концернов Франции.

Промышленные фирмы, у которых объем экспортных операций невелик, а также мелкие и средние фирмы, как правило, не имеют специально выделенного экспортного аппарата. Для осуществления экспортных операций они используют разнообразные формы: коммерческий аппарат своей фирмы, совместные сбытовые компании, сбытовой аппарат других фирм, экспортные ассоциации, аппарат заграничных представителей и др.

Коммерческий аппарат фирмы может быть представлен либо сбытовым отделом фирмы, либо сбытовой (торговой) дочерней компанией, сочетающей экспортные операции с операциями на внутреннем рынке. В функции сбытовой дочерней фирмы обычно входит организация экспорта стандартных видов продукции, вывозимых на основе ранее заключенных контрактов. Сбытовые дочерние компании юридически самостоятельны и осуществляют расчеты за реализуемую продукцию с материнской компанией по согласованным между ними ценам. Сбытовые фирмы выполняют обычно транспортно-экспедиторские операции по доставке экспортных грузов конечному потребителю, а также могут осуществлять рекламу.

Совместные сбытовые компании создают, как правило, небольшие промышленные фирмы с целью снижения издержек обращения и повышения конкурентоспособности реализуемой продукции. Такие компании довольно часто осуществляют экспортные операции наряду со сбытом продукции компаний-членов на внутреннем рынке. Совместные сбытовые компании чаще создаются в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью, капитал которого принадлежит его учредителям, которыми, как правило, бывают фирмы, производящие аналогичную продукцию, или фирмы одной отрасли. В функции сбытовых компаний помимо совместного экспорта обычно входят также предоставление технической и коммерческой информации ее участникам, исследование рынков, проведение совместных рекламных мероприятий, назначение и инспектирование агентов на иностранных рынках, организация технического обслуживания.

Совместная сбытовая компания приобретает товары у фирм-учредителей за свой счет и производит с ними расчеты, как с любой другой компанией. В зависимости от степени объединения участников экспортные сделки (включая согласование цен, подписание контрактов, кредитование и транспортировку) могут осуществляться либо от имени совместной сбытовой компании, либо фирмами-участниками от своего имени.

Основное отличие совместной сбытовой компании от объединения экспортеров (экспортной ассоциации) в том, что цель ее деятельности - извлечение прибыли, которая возникает из разницы между покупной и реализационной ценами, а в отличие от независимого торгового посредника-купца акциями владеют фирмы-учредители и они организуют и контролируют ее деятельность.

Тенденция к созданию совместных экспортных компаний наблюдается в настоящее время также и среди крупных промышленных фирм, стремящихся к более полному использованию ресурсов, координации экспортной деятельности, лучшему обслуживанию покупателей, к коллективному выполнению крупных экспортных заказов.

Сбытовой аппарат других фирм используют в основном мелкие и средние фирмы, производящие экспортную продукцию, но не имеющие возможности содержать собственную сбытовую организацию. В этом случае так называемые «приемные фирмы» реализуют экспортную продукцию на комиссионных началах, но от имени экспортирующей фирмы. «Приемные фирмы» могут находиться как в стране экспортера, так и на заграничном рынке.

Экспортные ассоциации создаются, как правило, мелкими и средними фирмами, выпускающими стандартные виды продукции. Среди функций этих ассоциаций: осуществление экспорта продукции их членов, изучение рынков, разработка совместной экспортной политики, раздел сфер деятельности компаний-членов, определение уровня цен, найм агентов по сбыту, организация рекламы и др. Они осуществляют экспортные операции от своего имени и за свой счет, выступая на рынке с едиными ценами.

Членами ассоциации обычно бывают предприятия приблизительно одного размера. Они могут быть либо конкурирующими между собой, либо, производящими смежные изделия. Однако чаще участники ассоциации, производя аналогичную и конкурирующую продукцию для внутреннего рынка, специализируются в производстве экспортной продукции.

Ассоциация строго разграничивает географические рынки сбыта: обычно она получает заказы от покупателей и распределяет их между своими участниками в заранее установленной пропорции, используя коэффициент или квоту продаж, которая находится в прямой зависимости от производственной мощности предприятий-участников. Ассоциация существует на взносы своих членов, исчисляемые либо как определенный месячный взнос (без учета фактической прибыли), либо как процент от суммы продаж на экспорт. В отличие от совместной сбытовой компании цель деятельности ассоциации - не извлечение прибыли для себя, а распределение этой прибыли между участниками.

Заграничные представители - это служащие экспортирующей фирмы, связанные со своей фирмой договорами об оказании услуг и находящиеся от нее в полной зависимости. Они либо постоянно проживают в стране сбыта, либо выезжают туда по специальным поручениям своей фирмы.

Заграничные представители, постоянно проживающие в стране сбыта, как правило, занимаются не только вопросами оптовой и розничной торговли. Через них фирмы обычно получают информацию о строящихся объектах, о планах расширения мощностей отдельных заграничных компаний и о размещении предстоящих заказов. Эту информацию представители собирают через печать, банки, союзы предпринимателей. Постоянные представители принимают участие в торгах от имени своей фирмы, осуществляют контроль за деятельностью агентов, если таковые имеются в стране пребывания представителя, оказывают им помощь техническими знаниями. Представитель, как правило, обладает опытом работы и высокой квалификацией, так как он по существу совмещает в одном лице функции управляющего, специалиста по продаже, технического эксперта, юриста и специалиста по изучению рынка.' Размер оплаты представителя, как правило, исчисляется в процентах от суммы реализованной продукции. Обычное число1 представителей у фирм 48, но ведущие автомобильные компании имеют их свыше 50.

Поскольку содержание одного представителя обходится фирмам довольно дорого, они часто прибегают к совместному представительству, которое осуществляется либо совместно оплачиваемым резидентом, либо совместной конторой. Чаще всего такие объединения носят временный характер и используются при выполнении крупных контрактов на поставку оборудования и строительство объектов. Если. фирма не имеет постоянного представителя на рынке, специальный представитель фирмы, как правило, регулярно посещает эту страну.

Малые и средние фирмы, а также сбытовые заграничные филиалы промышленных фирм для продвижения своих товаров на иностранные рынки используют институт разъездных агентов, или коммивояжеров. Коммивояжеры направляются фирмой к возможным покупателям для получения от них заказов по образцам, изучения рынков и инструктажа иностранных посредников, технических консультаций по наладке оборудования.

Коммивояжеры информируют свою фирму о требованиях местного рынка, вкусах и обычаях населения, условиях торговли и расчетов за поставленный товар, таможенных правилах и т. д. Для успешного выполнения своей задачи коммивояжер должен владеть местным языком и знать местные условия. На коммивояжеров могут быть возложены и обязанности инкассации причитающихся с покупателей платежей. Коммивояжеры выступают от имени фирмы и за ее счет. Оплачиваются коммивояжеры по-разному: твердый оклад, сдельная оплата или определенный процент с суммы принятых заказов.

Промышленные фирмы, как правило, не ограничиваются одной из перечисленных форм организации экспорта, а в зависимости от конкретных условий на определенном рынке используют в сочетании различные формы, детально приспосабливая их к собственным потребностям.

Промышленные фирмы все шире осуществляют непосредственные импортные операции через собственные каналы, минуя посредников. К непосредственному импорту прибегают обычно промышленные фирмы, постоянно закупающие сырье, топливо, материалы, оборудование для своих заводов. Организационные формы осуществления импортных операций, так же как и операций по экспорту, весьма разнообразны и во многом зависят от объема и характера совершаемых операций, структуры управления компанией, наличия собственных источников снабжения, торгово-политических условий, существующих в странах экспортера и импортера.

Собственный импортный аппарат создается в тех случаях, когда компания имеет устойчивые на основе долгосрочных контрактов связи с поставщиками сырья и материалов за границей. Структура импортного аппарата промышленных фирм, так же как и экспортного, зависит в первую очередь от объема и характера совершаемых импортных операций. Импортный аппарат создается как в стране импортера, так и за границей.

Наиболее распространенной формой организации импортного аппарата промышленных фирм в стране импортера являются встроенные импортные отделы. Они создаются внутри отделов снабжения или отделов закупок, которые приобретают товары на внутреннем рынке у местных производителей.

Фирмы с большим объемом импортных операций могут иметь в своем составе специальные импортные отделы, которые обычно делятся на два отделения: закупочное и административное. Функции закупочного отделения: обработка полученных образцов, подготовка поездок представителей за границу для закупки товаров, поддержание связей с закупочными конторами за границей, информация иностранных поставщиков о спросе на данный товар в стране импорта, выдача заказов, ведение корреспонденции. Административное отделение оформляет товары в таможнях, информирует иностранных поставщиков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов, следит за оформлением финансовых документов, за переводом денег, производит перепродажу импортированного товара с поставкой с причала или таможенного склада. Специальный импортный отдел возглавляет управляющий по импорту, который должен хорошо знать товар, торгово-политические условия своей страны и технику торговли.

Чаще всего импортные отделы фирмы располагаются в портах, где им удобнее осуществлять транспортно-экспедиторские и таможенные операции.

Заграничное представительство. В крупных центрах, где закупки товаров носят регулярный характер, промышленные фирмы обычно имеют своих постоянных представителей. В больших промышленных центрах иногда создаются закупочные конторы, организуемые на заграничном рынке для приобретения местных товаров непосредственно у производителя или у торгово-посреднических фирм. Иногда фирмы командируют своих служащих за границу для приобретения необходимых товаров. Это так называемые вояжеры по закупкам. Особенно часто закупки через вояжеров практикуют предприятия, приобретающие товары, которые носят сезонный характер (чай, кофе, каучук, шерсть, специи). Вояжеры по закупкам устанавливают личные контакты с иностранными поставщиками или посредниками, осматривают товар и заключают контракты или направляют предложения своим фирмам. Нередко для заключения контрактов по закупке фирмы направляют за границу одного из своих директоров.

Импортные ассоциации. В ряде случаев предприятия розничной торговли и импортеры сырья объединяются между собой для осуществления централизованных закупок и организуют общую импортную контору - ассоциацию. Через такие ассоциации американские фирмы импортируют часы, каучук, шкуры, кожи, меха, джут, белье, алкогольные напитки, оливковое масло, чай и прочие товары. Такими закупочными ассоциациями в США являются «Ассошиэйтед мерчендайзинг корп.», «Ассошиэйтед импортез оф фуд продаете», «Америкэн спайс трейд ассошиэйшн». Широкое распространение импортные ассоциации получили во Франции (в особенности это касается импорта промышленного сырья, потребителями которого выступают крупные промышленные фирмы). Например, асбест ввозится во Францию только через ассоциацию «Сосьете групман франсэ д'Амьянт», созданную четырьмя крупнейшими потребителями асбеста; марганцевая руда -* через импортную ассоциацию «Сосьете де манганез», созданную семью ее потребителями - крупнейшими металлургическими компаниями Франции. Импорт чугуна во Францию осуществляется через импортную ассоциацию «Сосьетэ контуар де фонт», фосфатов - через «Контуар де фосфат», хромовой руды - через «Сосьетэ де хром э де феррохром».

Ассоциации позволяют их участникам получать выгоды от закупки товаров крупными партиями, отказываться от услуг торговых посредников. Такие ассоциации действуют на коммерческой основе, причем члены этих ассоциаций платят одинаковые ежегодные взносы в оплату предоставляемых им услуг. Иногда импортные ассоциации создаются для устранения конкуренции между импортерами своей страны.

Японские ТНК большое внимание уделяют вопросам управления своими заграничными производстзенными филиалами и дочерними компаниями, перенося на них японский стиль управления производством и персоналом.

Важнейшие задачи: производство зарубежным предприятием высококачественных товаров, отвечающих потребностям и спросу местного рынка; ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции, не уступающей конкурентам по уровню цен и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего переносится технология производства: высокий уровень эффективности оборудования и контроля за производственным процессом - контроль качества продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокращение издержек производства. Важное значение придается организации устойчивой системы сбыта, предполагающей создание стабильной клиентуры и квалифицированного послепродажного обслуживания.

В зависимости от назначения и целей деятельности заграничные филиалы японских ТНК можно классифицировать следующим образом:

• филиалы, ориентированные на производство и поставку на японский рынок продукции, замещающей импорт из третьих стран. Это 78% всех филиалов обрабатывающей промышленности;

• филиалы, ориентированные на повышение эффективности производства. Они функционируют как хозяйственно самостоятельные производственные центры, и их продукция экспортируется во все страны мира (15%);

• филиалы, ориентированные на обеспечение материнских компаний сырьем (6%).

Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обычно производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основном специализированные.

Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости закупки местных товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся своевременно принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования финансового положения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной обстановки.

Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятельность в принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности осуществления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании, общее руководство осуществляется на основе группового принятия решений на высшем уровне управления, как правило, в специально создаваемых комитетах по управлению.

Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных филиалов и дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое внимание назначению высшего руководства, кадровой политике, трудовым отношениям.

На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководителей посылают самых первоклассных специалистов, которые занимают руководящие должности, а также используются в качестве руководителей финансового, технического и других отделов.

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.

Сущестгует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акционерном капитале. Так, в заграничных дочерних компаниях японских ТНК, где материнской компании принадлежит 50% капитала, в совет директоров может входить до 40% местных представителей-управляющих. Например, в заграничной компании «Мацусита» в Малайзии в совет директоров, состоящий из 10 человек, входили четыре малайзийца и шесть японцев, четверо из которых жители Токио. В тех дочерних компаниях, где 100% капитала принадлежит японской материнской компании, число местных представителей намного меньше. Например, в филиале компании «Сони», находящейся в Англии, - четыре директора, из которых три японца, два из них живут в Токио, и один англичанин. Все они служащие «Сони».

Японские управляющие, как правило, монополизировали ключевые позиции в зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных национальностей на руководящие посты.

Зарубежные филиалы японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные планы развития (на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуществляется путем ежегодных конференций президентов компаний и их филиалов, частых поездок руководителей филиалов в материнскую компанию, утверждения годовых бюджетов филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых) правлению материнской компании.

Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и сосредоточено на низовом уровне.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вывоз капитала: своя компания за рубежом. Пособие для предпринимателей. - М.: Бек, 1996.

2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 1996.

3. Глобальная стратегия международных монополий США. Экономический аспект. - М.: Наука, 1988.

4. Радеба Ли X. Международный бизнес: Пер. с англ. - М.: Дело, 1994. Ч. 6, 7.

5. , Механизм экономического роста транснациональных корпораций. - М.: Высшая школа, 1990.

6. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. Гл. 18.

7. Японская промышленная система: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1988.

8. Сделано в Японии. История фирмы «Сони»: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993.

9. Международная конкуренция: Пер. с англ. - Международные отношения, 1993. Гл. 11.

Раздел VI

Управление персоналом

v  Разработка и проведение кадровой политики в фирме

v  Оплата и стимулирование труда

v  Социально-психологические аспекту управления

Глава 25

Разработка и проведение кадровой

политики в фирме

ü  Подбор и расстановка персонала

ü  Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, ква-. лификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции[16]. Менеджер обязан:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;

• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

• чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

• помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими являются:

• представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;

• проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Например, фирма «Ксерокс» требует от линейных руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Форд» и «Крайслер» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и принятия решений.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая осно-вывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США),

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

* переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

• способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими лет. Эта система охватывает примерно 25- 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

ЛИТЕРАТУРА

1. Волгин НА. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и менеджеров: феномен, методика составления и использования. - М.: РАУ, 1994.

2. Все о казначействе. Зарубежный опыт. - М.: НТК «Трек», 19В 3-х вып.

3. Управление трудом: теория и практика капиталистического хозяйствования. - М.: Наука, 1990.

4. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993.

5. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М.: ЮНИТИ, 1996. (Руководство Барклайз-банка по малому бизнесу).

6. Основы предпринимательского дела./Под ред. , - М.: Бек, 1996. Гл.5,

7.' Наемный труд в США на новом этапе НТР: качественная эволюция и проблемы использования. - М.: Наука, 1990.

8. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 1992.

9. , Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд.. 1995.

10. Управление персоналом. Ежемесячный деловой журнал. М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996.

11. , Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.

12. Удвойте ваши прибыли. - М.: ЮНИТИ, 1996. 13. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. с

англ. - М.: Экономика, 1990. 14. Принципы менеджмента. - М.: Инфра-М, 1996, гл

10, 11. 15. Курс предпринимательства. - М.: Международные отношения,

1993. - § 15-21.

Глава 26

Оплата и стимулирование труда

ü  Формы и уровень оплаты труда

ü  Поощрительные системы оплаты труда

26.1. Формы и уровень оплаты труда

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

• минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

• абсолютные размены заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

• повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

• размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

В е годы в США заработная плата росла более быстрыми темпами, чем производительность труда, что привело к повышению трудовых затрат на единицу продукции. В США они росли на 5,8% в год, тогда как в Японии - на 2,8% в год. В результате по уровню цен американские товары ежегодно теряли на 3% конкурентоспособность по сравнению с японскими.

Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в число стран с низким уровнем заработной платы. В е годы уровень заработной платы в Японии повысился с 50 до 80% от уровня заработной платы в США. У рабочих в Германии и Швейцарии почасовая заработная плата выше, чем у рабочих США, на 20%. В то же время у рабочих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет лишь 11- 14% от уровня заработной платы в США при довольно высоком уровне производительности труда и качества продукции. Это делает их товары высококонкурентоспособными на мировом рынке.

26.2. Поощрительные системы оплаты труда

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

• премии управленческому персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;

• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• оплата без почасовых ставок;

• продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных • (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1. *

В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты.

Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве американских фирм.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, СЦХ). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.

Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации работника, а от рациональной организации труда.

Обычно фирма внимательно следит за динамикой оплаты труда по основным категориям персонала у своих главных конкурентов и на этой основе определяет базовые ставки оплаты. Таких конкурентов может быть и с ними ведется борьба за ценные кадры.

На современных автоматизированных предприятиях доля труда производственных рабочих снижается до 10% издержек; затраты на инженерный и управленческий труд все время возрастают.

При измерении производительности труда обычно пользуются одним показателем - выпуском продукции в час на одного работающего, а необходимо учитывать все факторы: труд, капитал, материалы и энергию.

Литература

1. Грейсон Дж. младший, О'Делл К Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - Ч. IV.-

2. Основы предпринимательского дела./Под ред. . - М.: Бек, 1996. Гл. 6.

Глава 27

Социально-психологические

аспекты управления

ü  Руководство персоналом и мотивация труда

ü  Социальная система управления и групповой подход к организации работ

ü  Социально-экономическая политика: разработка и принципы

ü  Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США

27.1. Руководство персоналом и мотивация труда

Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить, новое в характере управления - функцию руководства персоналом. Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, дифференцированнее, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой функции, так и в межфункциональном аспекте. В результате от функции руководства все чаще обосабливается специфическая функция совершен-, ствования управления в качестве самостоятельной функции.

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

• ответственность каждого работника за его работу;

• знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает • указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

• стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

• увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

• воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео - и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

• хорошая организация рабочих мест;

• рациональное планирование и использование производственных площадей;

• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

• обеспечение стабильности занятости;

• разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах обычно используются следующие методы:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение неюбходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Разработка программ управления персоналом предусматривает:

• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

• совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма «ИБМ», не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

27.2. Социальная система управления и

групповой подход к организации работ

Социальная система управления призвана

обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи

с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:

• подбор и продвижение кадров;

• обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

• эффективную систему оплаты труда и премирования;

• решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:

высокой технической квалификации и способности к обучению;

опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овл^евшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за вТяпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так, американская фирма «Дженерал моторе» и японская фирма «Тоёта» создали в 1984 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.

.«Дженерал моторе» направила более двух тысяч своих управляющих во Фре-монт для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь «НУММИ» направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

В фирме «НУММИ» отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. «Дженерал моторе» стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей «Кадиллак» в Ливонии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из человек, которые отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.

На заводах фирмы «Эль Ти Ви» в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги были переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сформированы комплексные бригады по человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и увольнении, установлении процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой «Эль Ти Ви» совместно с профсоюзами в течение трех лет.

27.3. Социально-экономическая политика:

разработка и реализация

Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организации профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10