Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости.
Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:
• выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;
• разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;
• решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;
• работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;
• разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;
• создание новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;
• разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.
Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.
В США между компаниями «Форд» и «Дженерал моторе» и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение Ь замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.
«Дженерал моторе» и «Форд» объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.
По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы директоров крупнейших компаний.
Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров «Крайслера» и «Пан-Америкэн»[17].
В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.
Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.
«Дженерал моторе» и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы. «Форд» и профсоюз автомобилестроителей создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и переподготовки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовки в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых методов производства.
Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтерским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерческими операциями фирмы.
Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.
В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышать 10% от общей суммы накоплений.
На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.
Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.
Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.
Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.
Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.
В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.
27.4. Подготовка и переподготовка кадров
менеджеров в США
В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой.
Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).
На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.
В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.
Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
Американская фирма «ИБМ» в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл.
В американской компании «Вестингауз» разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.
Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три - четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.
Система подготовки кадров менеджеров в США
Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.
Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.
Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.
Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.
Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторе».
Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.
Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы «ИБМ», «Дженерал моторе», «Хьюллет-Паккард», «Боинг».
Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.
ЛИТЕРАТУРА
1. Лицом к Лицу. Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. - Новосибирск.: ЭКОР, 1995.
2. Бизнес и менеджер/ Сост. и др. - М.: Азимут-Центр, 1992.
3. О деловой этике и этикете. - М.: Фонд «Правовая культура», 1994.
4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996. Ч. III. П. И, 12.
5. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.
6. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. - М.: Ось-89, 1996.
7. , Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.
8. Умение обращаться с людьми... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
9. Основы предпринимательского дела/Под ред. - М.: Бек, 1996. гл. 21, 22.
Ю. Коей Семь навыков лидера: Пер. с англ. - Минск.: ПАРАДОКС, 1996. («Поле чудес: бизнес»).
\\., Протокол и этикет для деловых людей. - М.: ИНФРА-М, 1995.
12. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) - 2-е изд., доп. - Минск.: Амалфея, 1996.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие.. 3
Раздел I 7 Основы менеджмента.. 7
Глава 1 7 Методологические основы 7 менеджмента.. 7
1.1. Сущность менеджмента.. 7
1.2. Содержание понятия "менеджмент". 11
1.3. Цели и задачи менеджмента.. 18
1.4. Характерные черты и стадии менеджмента.. 20
1.5. Менеджер и его функции.. 21
1.6. Содержание понятий "предпринимательство", "бизнес", "предпринимательская структура" 22
Глава 2 Классификация фирм и методика их изучения.. 35
2.1. Классификация фирм хозяйственной деятельности.. 35
2.2. Методика изучения фирм... 58
Глава 3 Правовое регулирование образования и деятельности фирм... 63
3.1. Порядок учреждения и регистрации фирмы... 63
3.2. Образование и принадлежность капитала фирмы... 67
3.3. Органы управления и порядок ликвидации фирмы... 77
Глава 4 Управление в крупных промышленных фирмах.. 80
4.1. Организационная структура фирмы... 80
4.2. Материнская компания как организационно - экономический центр управления.. 84
4.3. Важнейшие уровни аппарата управления.. 90
4.4. Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах 104
Раздел II Технология менеджмента.. 109
Глава 5 Выработка целей и стратегии развития фирмы
5.1. Формирование и ранжирование целей.. 109
5.2. Выработка стратегий.. 113
5.3. Системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.. 118
Глава 6 Принятие и реализация управленческих решений.. 127
6.1. Процесс принятия управленческих решений.. 127
6.2. Требования к технологии менеджмента.. 129
6.3. Механизм принятия управленческих решений.. 133
Глава 7 Информационное обеспечение менеджмента.. 136
7.1. Внутрифирменная система информации.. 136
7.2. Технология информационной деятельности.. 139
7.3. Аппарат управления внутрифирменной системой информации.. 146
Раздел III Внутрифирменное управление.. 148
Глава 8 Общие принципы управления промышленными фирмами.. 148
8.1. Основные принципы менеджмента.. 148
8.2. Демократизация управления.. 154
Глава 9 Важнейшие функции внутрифирменного управления.. 159
9.1. Содержание функций управления.. 159
9.2. Назначение основных функций управления.. 160
Глава 10 Маркетинг как функция управления.. 163
10.1. Содержание маркетинговой деятельности.. 163
10.2. Маркетинг как специфическая функция управления.. 170
10.3. Структура и функции аппарата управления маркетинговой деятельностью
10.4. Технология маркетинговой деятельности.. 177
10.5. Маркетинг как предплановая деятельность производственного отделения.. 180
Глава 11 Внутрифирменное планирование.. 183
11.1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов.. 183
11.2. Перспективное внутрифирменное планирование.. 186
11.3. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.. 188
11.4. Организационные формы внутрифирменного планирования.. 190
11.5. Планирование деятельности производственного отделения.. 193
11.6. Организация процесса планирования в зарубежных фирмах.. 195
Глава 12 Функция организации.. 198
12.1. Содержание функции организации.. 198
12.2. Организационные структуры управления фирмами на современном этапе.. 199
12.3. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении.. 201
Глава
Функция контроля в экономическом механизме менеджмента.. 212
13.1. Управленческий контроль: формы и средства.. 212
реализации.. 212
13.2. Финансовый менеджмент.. 219
13.3. Информационное обеспечение финансового.. 227
менеджмента.. 227
13.4. Анализ финансовой отчетности фирм
Глава 14 Экономические методы управления в менеджменте.. 301
14.1. Коммерческий и внутрифирменный расчет.. 301
14.2. Цены и механизм ценообразования.. 305
14.3. Ценовая политика.. 314
Раздел IV Управление производством
Глава 15 Методологические основы управления производством
15.1. Системный подход к управлению производством
15.2. Управление операциями.. 331
15.3. Производство как система.. 334
Глава 16 Производственная система.. 337
16.1. Структура производственной системы
16.2. Производственная структура предприятия.. 338
16.3. Типы производственных систем
16.4. Проектирование производственных систем
Глава 17 Организация производства.. 354
17.1. Организация производства: суть и формы
17.2. Организация производства в современных условиях.. 357
Глава 18 Оперативное управление развитием производства.. 361
18.1. Управление развитием производства: цели и задачи.. 361
18.2. Основные функции и принципы оперативного управления производством
18.3. Организация оперативного управления производством
18.4. Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии.. 372
Глава 19 Эффективность производства.. 376
19.1. Оценка и факторы повышения эффективности производства.. 376
19.2. Рационализация методов управления производством и методов работы
19.3. Методы оценки эффективности производственной деятельности.. 384
19.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта.. 388
Глава 20 Инновационный менеджмент.. 396
20.1. Инновационный менеджмент и научно-техническая политика.. 396
20.2. Разработка и внедрение новой продукции.. 399
20.3. Организационные формы инновационного менеджмента.. 404
20.4. Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США.. 409
Глава 21 Система регулирования и обеспечения процесса производства.. 413
21.1. Планирование процесса производства.. 413
21.2. Разработка ассортиментной политики.. 418
21.3. Технологическое обеспечение процесса производства.. 420
21.4. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами и кадрами.. 424
21.5. Управление качеством продукции.. 432
21.6. Обеспечение конкурентоспособности фирмы
21.7. Сбытовая политика и организация сбыта.. 440
Глава 22 Организационные структуры управления развитием производства.. 449
22.1. Основные факторы, определяющие структуру управления производством
22.2. Классификация организационных структур управления развитием производства.. 451
Раздел V Управление международной деятельностью фирм
Глава 23 Международная деятельность фирм в современных условиях.. 464
Глава 24 Аппарат управления международной деятельностью фирм
Раздел VI Управление персоналом
Глава 25 Разработка и проведение кадровой политики в фирме.. 489
Глава 26 Оплата и стимулирование труда.. 496
26.1. Формы и уровень оплаты труда.. 496
26.2. Поощрительные системы оплаты труда.. 497
Глава 27 Социально-психологические аспекты управления.. 499
27.1. Руководство персоналом и мотивация труда.. 499
27.2. Социальная система управления и групповой подход к организации работ.. 501
27.3. Социально-экономическая политика: разработка и реализация.. 503
27.4. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США.. 506
Учебник
Ирина Никоновна Герчикова
МЕНЕДЖМЕНТ
Редакторы ,
Корректор ,
Оформление художника
Оригинал-макет выполнен в
издательском объединении "ЮНИТИ"
,
Лицензия № 000 от 17.04.92
Лицензия № 000 от 04.01.96
Подписано в печать 04.08.97. Формат 70х 100'/16
Усл. печ. л. 40,95. Тираж 20000 экз. (1-й завод - 10000)
Заказ № 000
Издательство "Банки и биржи"
Издательское объединение "ЮНИТИ"
Генеральный директор
Москва, Тепличный пер., 6
Тел.: (0Тел./
Отпечатано в типографии издательства "Дом печати"
4
[1] Здесь и далее терминология в скобках дается па английском языке.
[2] Совет директоров в американских, английских и японских компаниях; во французских компаниях — административный совет или наблюдательный совет; в компаниях Германии — наблюдательный совет; в шведских компаниях — правление, которое переводится шведами на английский язык как совет директоров.
[3] Непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на главного администратора (Chief executive officer), в Англии — на директора-распорядителя (Managing director), которые входят в состав совета директоров. В американских компаниях этим же занимается своего рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за крупные функциональные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает правление. Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет правление (Vorstand), назначаемое наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется председателем (Vorsitzende), который выполняет в текущем руководстве функции главного администратора. Характерной особенностью германских фирм является то, что председатель правления не может входить в наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10 человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у "Сименс" достигает 22 человек). В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет директор (Directoire), назначаемый наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет президент — генеральный директор (President—directoire—general—PDG), который одновременно является председателем правления.
[4] См.: Управление развитием производства в промышленных концернах США. — М: Мысль, 1977.
[5] Из доклада на II Международном съезде по управлению, Брюссель, сентябрь 1323 г. — Цит. по: "Проблемы теории и практики управления". — 1989. — №6. — С. 94..
[6] Дочерние компании американских фирм могут принимать самостоятельные решения о капиталовложениях в пределах установленной суммы, а все ассигнования сверх этой суммы определяются высшим управлением на основе заранее разработанных инвестиционных проектов.
[7] Холт P.H. Основы финансового менеджмента. — M: Дело, 1993. — С. 22—23. (Пример по компании "Clever Toy").
[8] Существуют различные подходы к классификации показателей финансовой отчетности.
1) Т. Крылова выделяет пять групп финансовых коэффициентов: показатели ликвидности; показатели деловой активности; показатели рентабельности; показатели платежеспособности или структуры капитала; показатели рыночной активности ( Что такое финансовый менеджмент// Финансовая газета. — 1994. — №49).
2) и И. ЯЛукасевич приводят следующие пять групп финансовых показателей: ликвидность; платежеспособность; прибыльность; эффективность использования активов; акционерный капитал (, Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1993).
3) объединяет показатели в три группы: показатели эффективности производственной деятельности; показатели ликвидности; показатели финансовой устойчивости ( Основы финансового менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1993).
[9] Как делать бизнес в Европе. — М: Прогресс, 1990. — С. 133—137.
[10] Например, по закону США (акт о налогах) прибыли заграничной дочерней компании не облагаются налогами со стороны американского Бюро по внутренним налогам до тех пор, пока они не подлежат налогообложению в стране базирования дочерней компании на основе национального законодательства о налогах
[11] Здесь и далее толкование понятий приводится в трактовке Руководства, разработанного Комитетом стандартизации Американского общества инженеров-механиков (A S М Е) по унификации терминов и их определений.
[12] См.: Riggs J., Felix G. Productivity by Objectives. NJ. Prenticc - Hall, 1983, p. 4.
[13] Управление производительностью: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.
[14] В русском переводе книги Д. Сипка этот термин дан как "результативность".
[15] Грейсон Дж. младший, О Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М., Экономика, 1991.
[16] Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1990.
[17] В США на отраслевом уровне существуют три профсоюза: автомобилестроителей, сталеплавильщиков, связистов.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
