Менеджмент туризма. Основы менеджмента (стр. 11 )

Абсолютная новизна фиксируется при отсутствии аналогов данного новшества.

Относительная новизна определяется относительно вы­бранного признака и имеет несколько видов:

• частная новизна - отдельные элементы являются новыми;

• условная новизна - необычное сочетание ранее известных элементов;

• стоимостная, или эффективная новизна - более низкие затраты на научно-исследовательские и опытно-конструктор­ские работы, освоение и использование, отнесенные к объему полезной работы, чем у заменяемой;

• целесообразная новизна - лучшие производительные и по­требительские свойства продукции.

Существует и псевдоновизна - вариофикация, подразуме­вающая не улучшение продукции, а ее видоизменение.

На современном этапе важнейшей характеристикой новше­ства является его рыночная новизна, свойствами которой яв­ляются:

• расширение круга потенциальных потребителей;

• увеличение числа выполняемых функций изделием;

• изменение потребности покупателей.

Подход к созданию нового продукта «от рынка» во многих случаях требует ориентации не на непосредственного потреби­теля, а на конечного.

Анализ определений новизны показывает, что каждое из них выражает свое отношение либо к производителю, либо к потребителю, либо к жизненному циклу изделия. Так, абсо­лютная и относительная новизна для производителя характе­ризуют уровень производственной новизны изделия и отра­жаются на готовности изготовителя к выпуску новой про­дукции.

Эти же виды новизны для потребителя означают прежде все­го эксплутационную новизну и отражаются на уровне готовно­сти потребителя к использованию новой продукции.

255

Рыночная новизна продукции для изготовителей отождеств­ляется с увеличением объема работ по маркетингу, а для потре­бителей означает изменение потребностей.

Стоимостная новизна выражает отношение к полному жиз­ненному циклу изделия и отражает стоимость единицы качества (полезности) нового продукта относительно прототипа.

Учитывая многогранность понятия новизны и принадлеж­ность этого свойства к различным объектам, предлагается сле­дующее определение.

Новизна - это совокупность свойств, характеризующих радикальность изменений объекта и дающих ему право на­зываться новым.

Новизна, обеспечивая совокупность новых, улучшенных, ха­рактеристик, способствует повышению качества и конкуренто­способности продукции (услуги) с учетом временного фактора - жизненного цикла нового товара.

Наукоемкость инноваций

Появление понятия наукоемкости обусловлено расширением интеграции науки, техники и производства. Использование его в качестве интегрированной оценки особенностей объектов и процессов производства касается прежде всего группы наибо­лее высокотехнологичных и динамично развивающихся отрас-лей промышленности, производящих, например, электронную, вычислительную технику, средства связи и т. д.

Наукоемкость продукции - комплексный показатель нового изделия и организационно-технологической структуры его про­изводства, характеризующий научно-технологический уровень

объекта.

Новая техника классифицируется как результат инновацион­ного процесса, способствующего при его реализации развитию производительных сил и удовлетворяющего потребность обще­ства в продукции более высокого уровня, нежели известные прототипы или аналоги. Новая техника может быть не только конечным продуктом (изделием, прибором и т. д.), но и компо­нентом, входящим в конечный продукт (например, микросхема как базовый элемент электронных систем управления); она мо­жет быть и новым способом (технологическим процессом) про­изводства.

Уровень наукоемкости ^продукции определяют следующие

факторы:

256

1) степень организационной сложности осуществления инно­вационных процессов;

2)  фондовооруженность труда научных работников;

3)  величина капиталовложений;

4)  показатель патентоспособности технических решений;

5)  уровень технического потенциала и степень автоматиза­ции технологических процессов;

6)  уровень технической сложности изделий;

7)  величина расходов на НИОКР;

8)  профессиональный уровень специалистов;

9)  реализация технологических инноваций при изготовлении;

10) степень новизны и прогрессивности применяемых мате­
риалов. х

Отрасли, где сконцентрированы научно-исследовательские институты и производства, занимающиеся созданием наукоем­ких видов продукции, относятся к наукоемким отраслям.

Научно-технический потенциал и продукция наукоемких от­раслей выполняют функции катализатора. Они активно воздей­ствуют на технический уровень материальной базы традицион­ных отраслей и сферы производства, а также сферы услуг путем обновления средств производства новейшей техникой, техноло­гией, материалами и комплектующими. Все это способствует росту качества и обновлению продукции (услуг) всех отраслей. Именно этим объясняется постоянное увеличение доли науко­емких видов продукции в общем объеме промышленного произ­водства во всех странах.

§ 7.3. Инновационные процессы

как инструмент реализации инноваций

Процесс реализации инновации принято называть иннова­ционным процессом. Это общее определение, но не полное, так как оно не раскрывает внутреннюю структуру и специфические особенности сложного процесса качественного преобразования. В структуре инновационного процесса различных видов инно­ваций немало общего, но существует и много различий. Наибо­лее сложным и многоэтапным является инновационный процесс реализации продуктовых (обновление выпускаемой продукции) и технологических (обновление технологии) новаций. Именно при его реализации наиболее полно проявляются особенности

17-з

и трудности, с которыми сталкиваются предприятия - произво­дители продукции.

Как было отмечено, в инноватике используются два понятия: «инновация-продукт» и «инновация-процесс». Основное их раз­личие состоит в том, что в первом случае основное внимание уделяется процессу создания новшества, во втором - процессу

его реализации.

Каждый из процессов имеет свой жизненный цикл (ЖЦ) (табл. 7.2). В целях различения двух циклов внутренние интер­валы ЖЦ «инновации-продукта» принято называть фазами, а этапы ЖЦ «инновации-процесса» - стадиями.

Таблица 7.2 Жизненные циклы инноваций

Инновационный процесс можно определить как процесс пре­образования новых научных знаний в инновацию. Другими сло­вами, инновационный процесс представляет собой жизненный цикл инноваций, т. е. последовательность работ по всему циклу

258

инновационных преобразований (иначе - инновационному цик­лу), и содержит этапы создания, освоения и промышленной реа­лизации инноваций.

Инновационные процессы, обеспечивающие переход от од­ного качественного состояния объекта к другому (более высо­кому), требуют затрат ресурсов, т. е. инвестиций и времени. С позиции управленческого аспекта для эффективной реализа­ции инновационных процессов и в целом инновационной дея­тельности субъектов рыночной экономики необходимо наличие рынков капитала (инвестиций), новаций, инжиниринга и разви­той инновационной сферы.

Инновационный процесс, связанный с обновлением продук­ции (услуг), для разных предприятий (фирм) имеет разные структуры (последовательность выполнения комплексов работ).

Инновационный цикл обновления продукции для промыш­ленных предприятий состоит из двух фаз:

1)  фазы разработки (научно-исследовательские работы - НИР и опытно-конструкторская разработка - ОКР);

2) фазы реализации (подготовка производства, освоение и за­пуск в промышленное производство новой продукции).

Полностью инновационный цикл выполняется в случае крупных и принципиально новых качественных изменений (но­вой сложной продукции, технологии, новой техники).

Инновационный цикл разработки и внедрения в практи­ку туристского продукта включает следующие этапы:

•  исследование;

•  эксперимент;

•  обучение кадров для реализации новой услуги и технологи­ческой проработки процесса обслуживания;

•  организация рекламы и сбыта нового турпродукта.

Для производства и всего производственного коллектива процесс обновления продукции (услуг) характерен определен­ной двойственностью: с одной стороны, это объективно необхо­димое условие для развития, достижения успеха на потреби­тельском рынке и обеспечения тем самым финансовой устойчи­вости предприятия, с другой - это источник появления значи­тельных трудностей, связанных с необходимостью решения ряда сложных проблем на этапах подготовки и освоения произ­водства новой продукции.

Возникающие проблемы имеют различный характер, но не­своевременное или некачественное решение любой из них при­водит к одинаковому результату - к дополнительным затратам

или потере реальной возможности получения дополнительной прибыли. Наиболее характерными из проблем являются сле­дующие.

1. Необходимо определить и обеспечить своевременность:

•  снятия с производства заменяемой продукции;

•  подготовки (реорганизации) производства с учетом осо­бенностей изготовления нового продукта, наращивания объемов его выпуска.

2.  Развертывание выпуска новой продукции требует повы­шенных затрат на производство. Необходимо находить способы их возмещения для обеспечения рентабельности предприятия.

3.  Конструктивно-технологические особенности новых про­дуктов практически всегда связаны с использованием новых материалов, комплектующих и т. п., что требует перестройки системы материально-технического обеспечения предприятия.

4.  Необходимо переобучение или пополнение кадрового со­става предприятия специалистами требуемых профессий с уче­том специфики изготовления новых изделий.

5.  Процесс обновления является переходным процессом со свойственными ему особенностями, а именно динамичностью производственных показателей и недетерминированностью или частичной детерминированностью работ, выполняемых в этот период. Одна из характерных причин этого связана с тем, что именно в этот период наблюдается наиболее интенсивное изме­нение технической документации, связанное с ее последова­тельной отработкой.

Технология реализации инновационных процессов включает использование значительной части общего инструментария ин­новационного менеджмента - различных расчетно-аналитиче-ских методов, способов моделирования и форм организации и управления. С этой точки зрения инновационный процесс сле­дует рассматривать как инструмент реализации инноваций.

§ 7.4. Управление инновационными проектами

Концепция и принципы проектного управления

Инновационная деятельность в развитых странах на совре­менном этапе характеризуется широким распространением кон­цепции проектного управленияи(Рго)ес1 Management). Основные составляющие такой концепции сведены в общую схему (рис. 7.2).

260

Сущность концепции состоит в представлении любого целе­вого изменения действующей системы как проекта - долгосроч­ного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установ­ленного бюджета и временных ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектное управление). Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.

В отечественной практике такая концепция нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управ­ления при реализации целевых комплексных программ, направ­ленных на достижение конкретных социально-экономических целей.

Концепция проектного управления новую методологию оп­ределяет как альтернативную традиционному подходу в органи­зации и управлении инновациями, основанному на распределе­нии работ в соответствии с «жесткой» схемой специализации, зависящей от оргструктуры организации.

261

Принципиальное отличие проектного управления заключает­ся в том, что вся совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как единая комплексная про­грамма работ силами специально созданного коллектива испол­нителей с высокой степенью централизации управления. Важ­ной особенностью инновационного проекта и методологии про­ектного управления является их целевая направленность на по­лучение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных рисков и в условиях жестких рамок налагаемых ог­раничений по срокам его реализации и бюджету.

Методология проектного управления основана на ис­пользовании ряда организационных принципов:

1) селективное управление - поддержка проектов по при­оритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов;

2)  целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в соз­дании инноваций и возможностями их осуществления;

3)  полнота цикла управления проектами - реализация пол­ного цикла процесса управления, предполагающего всю сово­купность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;

4)  поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами — описание полного цикла каждого эта­па формирования и реализации проекта;

5)  иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с раз­ной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется выше­стоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, проме­жуточные и конечные результаты) процесса на вышестоя­щем уровне обязательны при определении состояний на ниже­стоящем;

6)  многовариантность при выработке управленческих ре­шений - учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной под­готовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вари­антов комплексного обеспечения работ, учитывая разные соста­вы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ,

262

материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

7)  системность - разработка совокупности мер, необходи­мых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8)  комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих дости­жение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

9)  обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовы­ми, информационными, материальными, трудовыми.

Принципы проектного управления предусматривают прове­дение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, от­ветственными за выполнение его отдельных этапов.

Понятие и сущность инновационного проекта

Инновационный проект - комплексное понятие, включающее:

•  форму целевого управления инновационной деятельностью;

•  процесс осуществления инноваций;

•  комплект определенных документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельно­стью инновационный проект представляет собой сложную сис­тему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на дости­жение конкретных целей на приоритетных направлениях разви­тия науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций инновационный про­ект - это совокупность выполняемых в определенной последо­вательности научных, технологических, производственных, ор­ганизационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.

Третий содержательный элемент инновационного проекта - это комплект технической, организационно-плановой и расчет-но-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

263

Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее основными свойствами. Класси­фикация по видам и жизненный цикл определяют основные особенности инновационного проекта как категории качествен­ной и категории временной.

Классификация инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-эко­номического развития предопределяет широкое разнообразие инновационных проектов:

•  по уровню решения - федеральные, президентские, регио­нальные, отраслевые, отдельного предприятия;

•  по характеру целей проекта - конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с достижением про­межуточных результатов при решении сложных проблем;

•  по виду потребности - ориентированные на существую­щие потребности или на создание новых потребностей;

•  по типу инновации - создание нового продукта, нового метода, нового рынка, нового источника сырья, новой структу­ры управления;

•  по периоду реализации - долгосрочные (более 5 лет), сред­несрочные (от 3 до 5 лет), краткосрочные (менее 3 лет).

Жизненный цикл инновационного проекта. Инновацион­ный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, включает следующие стадии:

•  формирование инновационной идеи - зарождение инно­вационной идеи, формулирование конечной цели, количествен­ная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достижения целей, определение величины, источников и форм инвестирования;

•  разработка проекта - поиск решений по достижению ко­нечных целей проекта, сравнительный анализ различных вари­антов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспо­собного для реализации, разработка плана реализации проекта, формирование команды проекта с оформлением при необходи­мости контрактной документации;

•  реализация проекта - выполнение работ по реализации поставленных целей проекта, контроль выполнения календар­ных планов и расходования ресурсов, корректировка возник­ших отклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта;

•  завершение проекта - сдача результатов проекта заказчи­ку и закрытие договоров.

264

Участники инновационного проекта. В зависимости от ви­да, сложности и стоимости инновационного проекта в его реа­лизации могут принимать участие как одна, так и несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обязательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта.

Крупные инновационные проекты характеризуются расши­ренным составом участников: заказчик, проектировщик, руко­водитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик.

Формирование команды проекта. Для обеспечения эффек­тивного управления проектом американские исследователи вы­деляют ряд важных моментов, которые должны быть реализова­ны еще в ходе подготовки проекта:

•  понимание на всех уровнях руководства организационной сути проектного управления;

•  заинтересованность и поддержка проекта высшим руко­водством организации;

•  способность подразделений и служб организации адаптиро­ваться к работе в условиях проектного управления;

•  соответствие руководителя проекта критериям отбора: четкая ориентация на получение конкретных результатов к определен­ному сроку, полное понимание корпоративных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми;

•  наличие у руководителя качеств полного лидера: автори­тетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты.

Организационные структуры управления проектами

Для выполнения специфических функций управления реали­зацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления. Наибольшее распростра­нение получили три из них: линейно-функциональная, мат­ричная и проектная.

В основе первой формы лежит структурная специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. На малых предпри­ятиях (фирмах) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной.

Сущность второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой,

265

в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым струк­турными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделя­ются специальными полномочиями в деле координации и регу­лировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту).

Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии проектного управле­ния, она предусматривает создание единого временного коллек­тива специалистов - команды проекта и усиление централиза­ции в управлении реализацией проекта.

Рассмотрим более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами.

Линейно-функциональная форма управления (рис. 7.3). Характеризуется многофункциональностью внутренней струк­туры, совпадающей с организационной структурой предпри­ятия. Основу последней составляют тематические и функцио­нальные подразделения, которые специализируются на отдель­ных видах работ или функциях деятельности и объединяются в единую иерархическую структуру на основе принципа едино­началия.

Структурная специализация подразделений характеризуется четким распределением прав и обязанностей, что в принципе способствует обеспечению высокой производительности труда,

эффективности работы, типизирует и упрощает организацион­ную структуру и процесс управления на предприятии.

Достоинства линейно-функциональной формы управ­ления:

♦  крайне интенсивное использование людских и материаль­ных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;

♦  возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;

♦  возможность широкого использования при реализации ин­новационных проектов унифицированных и стандартизирован­ных решений и конструкций;

♦  удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

♦  лучшая адаптация молодых специалистов и большие воз­можности для профессионального роста отдельных специали­стов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной формы управ­ления:

♦  сложность планирования, контроля и оперативного регу­лирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подраз­делений, каждое из которых имеет свои собственные, локаль­ные цели;

♦  большой объем необходимой технической и плановой до­кументации (частных технических заданий, сметных калькуля­ций, заявок, планов и т. п.);

♦  необходимость большого количества согласований на го­ризонтальных уровнях;

♦  низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

♦  неопределенный характер ответственности за взаимоотно­шения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;

♦  распределение объема работ между подразделениями, обу­словливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирова­ния на изменение обстановки в организации;

♦  соперничество между руководителями на линейных уров­нях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации;

267

♦ обострение проблемы эффективного управления реализа­цией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоя­тельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении ком­плексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

Матричная форма управления (рис. 7.4). Применяется, как правило, для проектов с продолжительностью цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных под­разделений предприятия на временной контрактной основе.

Существуют две разновидности матричной формы управ­ления:

1) проектно-магпричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инно­вационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, опреде­ляет непосредственные задания всем исполнителям, контроли­рует и координирует их деятельность, т. е. единолично осущест-

268

вляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребно­стям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую по­мощь и осуществляет общее руководство административного характера.

Применение проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация выполняет ограниченное количе­ство сложных, существенно отличающихся друг от друга про­ектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвую­щих в других проектах специалистов;

2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возла­гается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразде­лений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалифика­ции и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основ­ные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему раз­деления и кооперации труда.

Достоинства матричной формы управления:

•  гибкость в формировании и реорганизации команды при осу­ществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

•  отсутствие дублирования функций вновь созданной коман­ды и постоянно действующих подразделений фирмы;

•  наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта воз­вращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки матричной формы управления:

•  руководитель проекта не обладает непосредственной адми­нистративной властью над членами своей команды, сохраняю­щих свою административную принадлежность к функциональ­ным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;

•  короткие сроки реализации проекта затрудняют формиро­вание «командного духа»;

269

♦ двойственность положения участников и временный харак­тер их работы способствуют возникновению конфликтных си­туаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

Проектная форма управления (рис. 7.5). Представляет со­
бой качественно новую схему взаимодействия между подразде]
лениями и исполнителями проекта и используется для управле/
ния крупномасштабными проектами в течение длительного срф
ка (более 2 лет). I

В этой организационной форме в большей степени реализу­ются требования системного подхода к управлению, в соответ­ствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих ре­шение определенной проблемы или достижение конечной цепи,

рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

В проектной структуре для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководи­телю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выпол­нения всех основных работ по проекту. С точки зрения кадрово­го состава команда крупного проекта может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия. После завер­шения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразде­ления.

Организация работ по проектам в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстро­той реализации разработок, поскольку команда проекта ответст­венна, как правило, и за их внедрение в сферу использования.

Преимущества проектной формы управления достаточно убедительны:

•  по сравнению с другими ранее рассмотренными структу­рами управления, в условиях которых руководители тематиче­ских и функциональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей кон­центрируются на решении одной единственной задачи;

•  реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководи­теля;

•  длительность реализации проекта способствует формирова­нию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а сле­довательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Однако и такая структура имеет ряд существенных недос­татков:

• наличие своеобразных филиалов функциональных отделов
предприятия внутри проектной команды, что приводит к дубли­
рованию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересе­
чение функций и полномочий команды с основными функцио­
нальными отделами является источником повышенной кон­
фликтности при распределении полномочий между проектным
и организационным уровнями предприятия;

271

♦  отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности работы проект­ной группы в течение длительного времени;

♦  длительные отрывы специалистов от творческих коллекти­вов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте; I

♦  сложность формирования команды, обусловленная тем, чт# люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в рабо­те. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

Создание команды проекта происходит в несколько этапов.

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чув­
ством настороженности и принужденности. Главные трудности
на этом этапе обусловлены:

•  личными ощущениями;

•  взаимоотношениями в команде;

•  определением места проектной команды внутри предпри­ятия.

2. Период срабатываемости участников. В ходе совместной
работы члены команды начинают понимать, что они используют
различные подходы и методы реализации проекта. Для этапа
срабатываемости команды характерны следующие проблемы:

♦  трудности работы команды (перекладывание полномочий, неслаженность в действиях на первых порах);

♦  проявление характеров (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);

♦  обсуждение проблем (споры по любому поводу);

♦  ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

♦  сложные взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаи­моподдержки и доверия).

3.  Период нормального функционирования. Является наи­более продолжительным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта.

4.  Реорганизация. Состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специали­стов, перераспределении должностных обязанностей, что обу­словлено внутренним и внешним окружением проекта. Это яв­ляется нормальным процессом развития команды.

272

5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в коман­ду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект.

Финансирование инновационных проектов

В условиях рыночных отношений система финансирования инновационных проектов и инновационной деятельности в це­лом имеет свою специфику и выступает как составной элемент финансовой политики государства.

Эта система призвана обеспечивать решение следующих важнейших задач:

1)  создание необходимых предпосылок для быстрого и эф­фективного внедрения технических новинок во всех звеньях на­роднохозяйственного комплекса страны, обеспечение ее струк­турно-технологической перестройки;

2) сохранение и развитие стратегического научно-техниче­ского потенциала в приоритетных направлениях развития;

3) создание необходимых материальных условий для сохра­нения кадрового потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж.

В мировой практике в сферах научно-технической и иннова­ционной деятельности широко используются следующие фор­мы и источники финансирования.

1. Госбюджетное финансирование - ассигнование за счет
федерального и регионального бюджетов.

Выделяя средства из бюджета, государство получает воз­можность ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инно­вационного климата.

Госбюджетное финансирование производится через специа­лизированные государственные некоммерческие фонды, такие как Российский фонд фундаментальных исследований, Фонд со­действия развитию малых форм предприятий в научно-техниче­ской сфере, Федеральный фонд производственных инноваций.

2. Внебюджетное финансирование:

• средства специальных внебюджетных фондов финансиро­вания;

! 8-ЗЭ81 273

•  собственные средства предприятий;

•  средства, мобилизуемые путем эмиссии ценных бумаг;

•  финансовые ресурсы различных типов коммерческих струк­тур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страхо-, вых обществ, финансово-промышленных групп и т. п.);

•  кредитные ресурсы специально уполномоченных прави/ тельством инвестиционных банков;

•  иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;

•  средства национальных и зарубежных научных фондов;

•  частные накопления физических лиц.

3. Финансовый лизинг. Данная форма финансирования нахо­дит применение прежде всего при решении задачи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудова­ния, уникальной контрольно-измерительной и вычислительной техники, энергетических установок, транспортных средств и т. п. Именно здесь получили развитие принципиально новые виды связей между производителем и потребителем сложной продукции, основанные на долгосрочной аренде или лизинге.

Фактически финансовый лизинг - это нечто среднее между арендой и кредитом, рассрочкой и прокатом. В современной хозяйственной практике лизингу как особому виду предприни­мательской деятельности, направленной на инвестирование вре­менно свободных или привлеченных финансовых средств, свой­ствен трехсторонний характер взаимоотношений между тремя организациями:

•  лизингодателем (собственником имущества);

•  лизингополучателем (пользователем преимущества);

•  поставщиком имущества (продавцом имущества лизинго­дателю).

Механизм лизинга действует следующим образом. По дого­вору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингода­тель) обязуется приобрести в собственность обусловленное до­говором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских (инновацион­ных) целей. При этом право собственности на указанное имуще­ство на весь срок договора сохраняется за арендодателем и учи­тывается на его балансе. По истечении срока лизингового дого­вора (периода лиза) и выплаты арендатором полной стоимости имущества и оговоренных* процентов оно становится его собст-

274

венностью либо, если это оговорено условиями договора, воз­вращается лизингодателю.

4. Венчурное финансирование. Представляет собой меха­низм кредитования и финансирования инноваций любого типа, проводимых, в частности, небольшими и вновь создаваемыми малыми инновационными предприятиями.

Венчурный капитал - рисковый капитал, формируемый с привлечением личных средств инвесторов, средств пенсион­ных и благотворительных фондов, страховых компаний, сво­бодных средств крупных корпораций.

По характеру венчурное финансирование является риско­вым финансированием, т. е. не дающим каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестиций. Расчет делается на творческую «удачу», на реализацию ради­кальных инноваций, на окупаемость инвестиций с высокой нор­мой прибыли.

Экспертиза инновационного проекта

Главная задача экспертизы сводится к анализу перспективно­сти инновационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки инноваций и условий, в которых они будут осуществлены. На основании положительного ре­зультата экспертизы принимаются необходимые решения по реализации проекта с определением источника, формы и объема финансирования.

Процесс оценки и отбора инвестиционных предложений на конкурсной основе осуществляется, как правило, по многосту­пенчатой схеме.

Этап 1. Предварительная экспертиза инвестиционной за­явки. Предназначена для определения соответствия инвестици­онного предложения, оформленного в виде заявки, целям, при­оритетам и предназначению источника финансирования. Это со­ответствие выявляется путем сопоставления приоритетов, суще­ственно важных для инвестора, и конечных результатов проекта.

Варианты приоритетов:

•  общественная и социальная значимость проекта;

•  соответствие проекта целям, задачам и финансовым воз­можностям инвестора;

•  рыночный потенциал создаваемого продукта;

•  прибыль, уровень риска и период окупаемости проекта;

18* 275

• экологичность и безопасность проекта, соответствие зако­нодательству.

Распространенной причиной отклонения на первом этапе ' экспертизы заявок на инвестирование является несоответствие/ инновационного проекта целям, задачам, финансовым нормам и возможностям инвестора.

Этап 2. Независимая (внешняя) экспертиза бизнес-план* инновационного проекта. Назначение - всесторонняя ком­плексная оценка инновационного проекта (преимуществ и §е-достатков) на основе детального анализа представленного биз­нес-плана и отбор наиболее перспективных проектов для фи­нансирования из числа успешно прошедших этап предваритель­ной экспертизы.

Для анализа инновационных проектов используются динами­ческие методы оценки экономической эффективности, основан­ные на дисконтировании денежных потоков.

Финансово-экономическая оценка инновационного проекта является основой для принятия окончательного решения о его финансировании и реализации. Следует отметить, что решение о поддержке проекта должно приниматься также с учетом дру­гих оценок и критериев, которые в каждом конкретном случае формируются исходя из целей, стоящих перед участниками про­екта, условий реализации проекта и связанного с ним рисками, другими факторами, часто не имеющими количественного зна­чения. В связи с этим процедура оценки и отбора инновацион­ных проектов должна включать как формальные методы расчета количественных показателей экономической эффективности, так и неформальные, экспертные методы анализа различных аспектов проекта.

Заключительный этап экспертизы состоит в определении оп­тимального сочетания различных форм финансирования и раз­личных источников на разных этапах жизненного цикла проек­та. При этом ставятся цели:

1) снизить риск за счет его распределения между участника­ми проекта и инвесторами;

2)  провести оценку коммерческой эффективности проекта, выявить степень заинтересованности потенциальных потреби­телей и их готовность инвестициями поддержать реализацию проекта;

3)  оценить возможности предоставления налоговых льгот, которые можно было бы использовать в виде инвестиционного кредита. -л

Глава 8

Управление

инвестиционными программами

развития туризма

§ 8.1. Оценка инвестиционной деятельности

Инвестиционная деятельность в фирме - одно из основных направлений в обеспечении ее поступательного развития. Это наиболее сложный вид управленческой деятельности, так как связан с будущим состоянием фирмы, которое необходимо пра­вильно спрогнозировать или предвидеть.

Инвестиционные решения направлены на разработку и реа­лизацию инвестиционных проектов, связанных с реконструкци­ей производства, техническим перевооружением, созданием и выпуском новой продукции (услуги), внедрением технологи­ческих нововведений, преобразованием организационной струк­туры и т. п.

Инвестиции, направленные на изменение и обновление имеющегося материально-технического потенциала, а также на разработку и выпуск новой продукции, относятся к кате­гории инновационных инвестиций (или капитальных вло­жений).

К объектам инвестиционной деятельности относятся прямые и финансовые инвестиции, связанные с вложением денежных средств в различные финансовые инструменты (активы), среди которых основную долю составляют ценные бумаги. Целью финансовых инвестиций является обеспечение роста финансо­вого потенциала фирмы за счет быстроликвидных финансовых операций на фондовом рынке.

Любое направление инвестиционной деятельности требует соответствующих единовременных денежных вложений.

277

Источники финансирования инвестиционной деятельности на фирме классифицируются следующим образом:

•  по виду собственности - собственные, привлекаемые, заем­ные денежные средства;

•  по принадлежности финансовых ресурсов - государствен* ные (бюджетные, внебюджетные средства, государственны! пакеты акций, госимущество и т. п.); средства субъектов хозяй­ствования (банки, инвестиционные, паевые, пенсионные, стра­ховые фонды, предприятия, частные предприниматели и т. п.); иностранные инвесторы (фонды, банки, частные инвесторы).

Сложность инвестиционных решений обусловлена не только многообразием источников финансирования, но и особенностя­ми инвестиций, к которым относятся:

•  степень риска получения планируемого дохода;

•  относительно длительный период окупаемости капиталь­ных вложений;

•  наличие критической зоны экономической отдачи инвес­тиций, т. е. зоны, не гарантирующей стабильности получения прибыли.

Специфика инвестиций учитывается при формировании ин­вестиционной программы фирмы на 2-3 года и при выборе объектов инвестирования из имеющихся альтернатив. В связи с этим инвестиционные решения должны приниматься с учетом и количественных критериев.

В инвестиционной программе обычно указывается группа объектов инвестирования, связанных с последовательным и комплексным развитием фирмы в соответствии с выбранной стратегией.

При отборе объектов инвестирования учитывается совокуп­ность параметров, характеризующих объект. Эти параметры ис­пользуются для комплексной оценки объекта при формировании программы. Например, для этой цели применяются таблицы, в которые вводятся параметры, характеризующие объект инве­стирования, и в баллах отмечается относительное изменение каждого параметра по сравнению с существующим уровнем (табл. 8.1).

Возможно включение и других параметров, характеризую­щих специфику конкретного объекта инвестирования. Если по тем или иным параметрам сохраняются прежние характеристи­ки, то отметка ставится на середине шкалы в позиции «О». На каждой шкале отмечаются баллы, соответствующие будущему объекту инвестирования, и* определяется их алгебраическая

278

сумма. В результате получается сумма баллов для конкретного варианта. Сравнительный анализ альтернатив позволяет опреде­лить приоритетный ряд объектов, требующих капитальных вло­жений и включения в программу.

После формирования инвестиционной программы на бли­жайшую перспективу и определения источников финансирова-

279

ния приступают к разработке текущего плана инвестиций на

предстоящий год.

Исходными документами для принятия плановых инвести­ционных решений на текущий год являются:

1)  стратегический план развития фирмы и инвестиционная программа;

2) бизнес-планы объектов инвестирования (в том числе на новую продукцию);

3) контрольные (плановые) показатели бизнеса, достижение которых ожидается в текущий период времени (год);

4) результаты анализа эффективности использования основ­ных и оборотных фондов;

5) объем имеющихся заделов, незавершенного строительства;

6) комплекты конструкторско-технологической документа­ции (КТД) на новые изделия, проектно-сметная документация на объекты строительства, реконструкции либо документы на новые технологические линии и т. п.;

7) титульные списки объектов инвестиций, которые включают:

♦ задания по вводу в действие производственных объектов планируемой мощности, основных фондов (технологических линий, оборудования и т. п.),

♦ объемы строительно-монтажных и пусконаладочных ра­бот, промышленного освоения, а также необходимых оборот­ных средств для освоения и развертывания выпуска новой про­дукции.

Общая планируемая величина капитальных инвестиций представляется в структурном, стоимостном и процентном со­отношениях:

♦  по техническому признаку - удельный вес и стоимость научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), подготовки производства и освоения, технологиче­ской линии, оборудования, оснастки, инструментов, строитель­ных работ, монтажных и пусконаладочных работ;

♦  по признаку воспроизводства - удельный вес и стоимость разработки новых и модернизируемых изделий, строительства новых объектов, реконструкции, расширения, технического пе­ревооружения действующих объектов;

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14