Управление инновационными проектами (стр. 6 )

3.  Для чего предназначены иерархическая структура ресурсов и матрица ответственности?

4.  Какие показатели иллюстрирует гистограмма ресурсов?

5.  Назовите основные виды коммуникаций между участниками проекта.

6.  Опишите способы распространения информации.

7.  Какие процедуры составляют процесс управления коммуникациями проекта?

8.  Какие данные содержит план управления коммуникациями проекта?

9.  Что является ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта?

10.  Разработайте план управления командой компьютерного проекта и план управления коммуникациями данного проекта.

11.  Составьте ИСР для проекта «Чистая вода».

12.  Разработайте матрицу ответственности и смету расходов на оплату труда участников данного проекта.

-  календарный план производства работ (сетевые графики, циклограмма);

-  годовой план закупок ресурсов;

-  годовой график поставки материалов от специализированных товарных организаций;

-  договоры и спецификации;

-  нормативно-технологическая документация по материально-техническому снабжению и комплектации;

-  информация о выполнении заказов за предыдущий период;

-  нормы производственных запасов.

Рассчитанная годовая потребность является основой для разработки квартальных заказов материальных ресурсов для проекта. В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами – к организации закупок и поставок ресурсов.

12.2.  Управление закупками и поставками ресурсов

Управление закупками и управление поставками материальных ресурсов осуществляются на инвестиционной фазе проекта. Основная задача этих процессов – обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. Этот процесс можно разделить на две части: закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе, поставки на место производства работ. Основными задачами закупочной стадии проекта являются:

1) подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг;

2) планирование и организация процесса закупок;

3) изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками;

4) предварительный отбор участников торгов;

5) подготовка документов для торгов;

6) проведение торгов и заключение контрактов;

7) размещение заказа, включая переговоры о поставках;

8) контроль поставок (своевременность, комплектность, количество и качество) и принятие необходимых мер в случае появления отклонений;

9) разрешение конфликтов;

10) взаиморасчеты;

11) наем на работу необходимых специалистов (подрядчиков);

12) планирование поставок;

13) организация бухгалтерского учета;

14) доставка, приемка и хранение товара;

15) учет и контроль поставок.

На Западе последние четыре позиции принято выделять в самостоятельный блок работ, называемый поставками. Остальные работы относят к закупкам. Такое деление не случайно, так как закупки осуществляет заказчик, а поставки – подрядчик.

Основные требования к управлению закупками и поставками:

-  закупки и поставки осуществляются на основе данных проектной документации;

-  графики поставок разрабатываются в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность всех его фаз;

-  план закупок должен охватывать весь проект в целом;

-  выбор места закупок определяется на основе расчета стоимости вариантов;

-  в плане определяются структуры и лица, ответственные за каждую позицию, подлежащую поставке.

Основные требования к порядку размещения заказов:

-  совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок;

-  общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок;

-  оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов;

-  заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль поставок:

-  осуществляется на основе специальных графиков, включающих плановые и фактические сроки и объемы поставок;

-  организуется по каждому виду поставок (оборудование, работы, материалы, услуги);

-  основывается на общем плане проекта;

-  все изменения вносятся в общий график проекта;

-  основывается на стандартных формах отчетности.

Все перечисленные работы возглавляет менеджер по закупкам и поставкам, работающий в контакте со всеми предприятиями и организациями, обеспечивающими проект ресурсами.

12.3.  Управление запасами

Понятие «запасы» относится не ко всем видам ресурсов. Запасы определяются как ресурсы, хранящиеся на складах, и включают в себя товарно-материальные запасы (сырье и материалы), незавершенное производство; готовую продукцию на складе. Под управлением запасами понимается контроль состояния запасов и принятие решений, направленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для эффективной реализации проекта. Цель системы управления запасами –бесперебойное обеспечение процессов выполнения работ по проекту в установленные сроки и запланированным качеством при минимальных затратах на содержание запасов.

Эффективное управление запасами позволяет:

-  уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

-  свести к минимуму излишки запасов ресурсов, которые, по сути, замораживают денежные средства;

-  снизить риск перебоев в запланированном ходе работ по проекту;

-  снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Проблемы управления закупками и поставками взаимосвязаны с вопросами управления запасами ресурсов.

За решением вопросов, что нужно закупить, следуют решения: сколько нужно приобрести, и в соответствии с этим определить, какой объем каждого ресурса необходимо иметь в виде определенного запаса. Задача определения объемов поставок и запасов относится к классу оптимизационных задач управления ресурсами. Управляемыми параметрами в этой задаче выступают объемы запасов, частота, сроки и объемы их поставок, степень готовности запаса.

Система управления запасами решает следующие основные задачи.

1. Контроль и учет уровня запасов.

2. Определение размера страхового запаса для каждого ресурса, необходимого для бесперебойного снабжения производства в случае нарушения хода поставок.

3. Расчет оптимального размера заказа ресурса.

4. Определение интервала времени между заказами.

В качестве целевой функции в управлении запасами выступают суммарные затраты на содержание запасов, складские операции, потери от порчи при хранении. Естественно, что такие затраты должны быть минимизированы. Наиболее распространенным инструментом в теории управлении запасами, направленным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера заказа (EOQ). Для управления запасами ресурсов используются две основные системы: система с фиксированным размером заказа и система с фиксированным интервалом времени между заказами.

Размеры запасов по каждому виду ресурсов определяются их спецификой, колебаниями в поставках, важностью для работ по проекту. Менеджеры команды проекта, ответственные за поставки ресурсов, осуществляют контроль уровня запасов ресурсов для обеспечения бесперебойной реализации проекта в соответствии с запланированными показателями. Он ведется по всем группам ресурсов и состоит в учете наличия ресурсов и отслеживания момента, когда следует осуществить заказ очередной партии ресурсов. Одним из наиболее известных методов контроля уровня запасов является АВС-анализ. Он базируется на разделении материальных запасов на три категории – по степени важности отдельных видов ресурсов в зависимости от их удельной стоимости:

-  категория А включает в себя ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля (ежедневного); для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;

-  категория В составлена из тех видов материальных запасов, которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации; для этой категории ресурсов также приемлема методика определения оптимального размера заказа;

-  категория С включает в себя широкий ассортимент малоценных видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве; контроль уровня запасов проводится два-три раза в год.

Вопросы и задания

1.  Опишите основные этапы управления материальными ресурсами проекта.

2.  Какие существуют методы планирования ресурсов проекта?

3.  Назовите основные процессы ресурсного планирования.

4.  Какие документы используются для календарного планирования ресурсов?

5.  Перечислите основные работы проектно-закупочной стадии проекта.

6.  Какие работы относятся к поставкам, а какие – к закупкам?

7.  Какие требования предъявляются к управлению закупками и поставками?

8.  Как организуется контроль поставок?

9.  Какие требования предъявляются к порядку размещения заказов?

10.  Определите категории запасов и их назначение.

11.  В чем состоят преимущества эффективного управления запасами?

12.  Какие задачи решает система управления запасами?

13.  Какие параметры являются управляемыми в задаче определения объемов поставок и запасов?

14.  Для чего предназначена модель EOQ?

15.  В чем заключается сущность АВС-анализа материалов?

16.  Проведите АВС-анализ материальных ресурсов, необходимых для выполнения компьютерного проекта.

Бюджетирование представляет собой планирование стоимости: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная составляющая проекта, которую принято называть сметой (табл. 16). После согласования с заказчиком и руководством смета становится бюджетом.

Таблица 16

Смета затрат на выполнение проекта

____________________________________________

наименование проекта

Сроки выполнения ____________ _____________

начало окончание

Бюджет может быть представлен в виде: календарных планов-графиков затрат в разрезе работ по месяцам; матрицы распределения расходов (сметы затрат); столбиковых диаграмм затрат, круговых диаграмм структуры расходов, линейных графиков распределенных во времени кумулятивных затрат.

13.2. Контроль стоимости проекта

Измерение и контроль стоимости проекта осуществляется в процессе реализации проекта (по ключевым событиям) и по его завершении. Контроль стоимости проекта включает следующие действия:

-  мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью выявления отклонений от бюджета;

-  управление изменениями в бюджете с целью обеспечения его выполнения;

-  предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

-  информирование участников о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Существуют традиционный метод контроля стоимости и метод освоенного объема. При использовании традиционного метода расхождение по затратам рассчитывается как разность между фактическими и плановыми затратами. Результат со знаком минус означает экономию денежных средств, в противном случае – перерасход. Он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств, то есть не оперирует графиком выполнения работ. Данный метод широко используется в России.

Метод освоенного объема учитывает фактор времени и позволяет определить реальное отставание по затратам и по графику выполнения работ. При анализе освоенного объема используются следующие показатели.

1. BCWS – плановая (бюджетная) стоимость работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с общим бюджетом (плановый объем):

BCWS = ВAС (общие плановые затраты) % по плану.

2. ACWP – фактические затраты по проекту на текущую дату (фактический объем).

3. BCWP – плановая стоимость фактически выполненных работ на данный момент (освоенный объем)

BCWP = Плановая стоимость % использования ресурса.

4.  CV – отклонение по затратам (стоимости) – разность между освоенным объемом и фактической стоимостью работ

CV = BCWP – ACWP,

если CV > 0 – имеет место экономия денежных средств на текущую дату; если CV < 0 – превышение стоимости на данный момент (перерасход).

5.  SV – отклонение по срокам – разность между освоенным объемом и плановым объемом

SV = BCWP – BCWS,

если SV > 0 – имеет место опережение графика работ по проекту на текущую дату; если SV < 0 – отставание от графика выполнения работ на данный момент.

6.  CPI – индекс освоения затрат (показатель эффективности выполнения бюджета) – отношение освоенного объема к фактическим затратам

CPI = BCWP / ACWP,

если CPI = 1, то затраты на текущую дату соответствуют плановым; если CPI > 1 – фактическая стоимость выполненных работ меньше запланированной, имеет место экономия денежных средств на текущую дату; если CPI < 1 – на текущую дату затрачено средств больше, чем предусмотрено то есть превышение бюджета.

7.  SPI – индекс выполнения расписания работ (показатель эффективности соблюдения графика работ) – отношение освоенного объема к плановым затратам:

SPI = BCWP / BCWS,

если SPI > 1 – освоенный объем на текущую дату больше запланированного, имеет место опережение графика выполнения работ; если SPI < 1 – отставание от графика; если SPI = 1 – проектные работы выполняются в соответствии с графиком.

Метод освоенного объема получил широкое распространение на Западе, он позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде различных сравнительных отчетов по затратам за неделю, декаду, месяц. Кроме того, он позволяет обнаружить несоответствие фактических показателей плановым на ранних стадиях реализации проекта, прогнозировать на их основе результаты выполнения проекта (сроков и затрат) и выработать корректирующие воздействия, вплоть до прекращения проекта.

Модель прогнозирования затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта по завершении работ. Она описывается с помощью следующих показателей.

1.  ЕТС – оставшаяся стоимость работ от текущей даты до момента завершения проекта определяется по формуле

ЕТС = (ВАС – BCWP) / CPI.

2.  ЕАС – прогнозируемая стоимость работ по завершении проекта – сумма фактических затрат по проекту на данный момент и оставшейся стоимости работ до завершения проекта

ЕAC = ACWP + ETC.

3.  VAC – показатель прогнозного отклонения стоимости проекта – разность между плановой стоимостью проекта и прогнозируемой стоимостью работ

VAC = BAC – EAC.

Чем меньше результат, тем ближе момент завершения проекта.

В заключение анализа стоимости проекта рассчитывается процент завершенности проекта на отчетную дату:

% зав. = ACWP / EAC.

Вопросы и задания

1.  Назовите основные методы управления стоимостью проекта.

2.  Определите классификацию затрат по виду инновационной деятельности.

3.  Какие выделяют затраты в зависимости от стадии инновационного цикла?

4.  Опишите технику оценки затрат проекта.

5.  Какие действия включает контроль стоимости проекта?

6.  Какие существуют методы контроля стоимости проекта?

7.  В чем состоит отличие традиционного метода контроля стоимости проекта от метода освоенного объема?

8.  Какие показатели используются при анализе освоенного объема проектных работ?

9.  При каких условиях имеет место экономия/перерасход денежных средств по проекту на текущую дату?

10.  При каких условиях имеет место опережение/отставание графика проектных работ на данный момент?

11.  Какие показатели применяются для оценки затрат по завершению проекта?

Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

14.1 Причины и методы сокращения времени проекта

Основными мерами, связанными с управлением в области временного планирования, являются:

1)  изменение сроков завершения работ путем переброски ресурсов с некритических работ для выполнения критических работ (операций) или изменения технологической последовательности (запараллеливания) работ;

2)  смещение вех проекта с целью назначения для вехи новой даты без увеличения продолжительности и стоимости проекта;

3)  увеличение общего срока завершения проекта в случае невозможности сдачи проекта в сроки, оговоренные контрактом (негативно влияет на репутацию компании).

Основное внимание участников проекта сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта. Можно сократить время выполнения критической операции проекта, но это почти всегда приводит к более высоким прямым затратам.

Таким образом, проект-менеджер сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта связанных с этим дополнительных расходов.

Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны как выбор альтернативных решений стоимости времени.

Одна из наиболее распространенных причин известна на практике как «установленное», или директивное время продолжительности проекта. Например, президент компании заявляет о том, что новый продукт должен пройти рыночное тестирование через год. Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем в случае использования эффективных методов и тщательного планирования.

В последние годы из-за интенсивной глобальной конкуренции упор делается на своевременную реализацию проектов. Рынок диктует продолжительность проектов. Для организаций с высокой технологиями опоздание на шесть месяцев с выведением продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли. В этих случаях они считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их нормального анализа. Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки, например, неблагоприятная погода, недостатки проекта, поломка оборудования, которые могут вызвать значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.

Для сокращения времени выполнения проекта применяются различные методы. Первый метод – это снижение качества. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом. Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции. Выполнение работ по субподрядам также освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта.

Наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы. Дополнительные рабочие повышают потребность в связи для координации их действий. Отношения между рабочей силой и прогрессом фактически криволинейные, и существует критическая точка, когда дополнительная рабочая сила фактически будет замедлять прогресс. Конечный результат заключается в законе Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к увеличению стоимости.

Другим методом сокращения времени является изменение логики сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно. Это хорошая альтернатива, если проект выполняется по графику. Один из наиболее распространенных методов изменения операций заключается в изменении отношений финиш-старт на отношения старт-старт. Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи могут начать монтаж производственной линии, как только будут установлены основные спецификации. Изменение последовательных операций на параллельные требует более тесной координации участников проекта.

Наконец, еще одним методом своевременного выполнения работ является сокращение размеров проекта. Например, организации, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.

Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Этот вариант означает появление дополнительных затрат, связанных с сокращением времени выполнения операции.

14.2.  График стоимости времени проекта

Для построения графика стоимости времени выполнения проекта необходимо:

– найти общие прямые затраты для выбранных продолжительностей проекта;

– определить косвенные затраты для выбранных продолжительностей;

– суммировать прямые и косвенные затраты для выбранных продолжительностей проекта.

Косвенные затраты присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение данных затрат. Например, если ежедневные расходы на контроль, администрирование и консультантов составляют 5 000 руб., любое сокращение продолжительности проекта будет означать экономию 5 000 руб. в день.

Прямые затраты увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Они связаны непосредственно с набором работ и операциями и, следовательно, со сроком. Предполагается, что любое сокращение времени операции должно увеличивать прямые затраты на операцию. Сумма затрат всех рабочих пакетов операций представляет общие прямые затраты проекта. Поэтому менеджеру необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые затраты для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается; процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле.

Наиболее сложной задачей при построении графика стоимости времени является нахождение прямых затрат для конкретных продолжительностей проекта. В сущности, менеджеры должны рассматривать критические операции, время выполнения которых можно сократить с наименьшим повышением стоимости на единицу времени. Обоснование выбора критических операций зависит от определения стандартного и предельного времени выполнения операции и соответствующих затрат. Обычное время выполнения операции означает низкую стоимость, реалистичность, эффективные методы для выполнения операции в нормальных условиях. Сокращение времени выполнения операции называется авралом (crashing). Кратчайшее время, за которое операция реально может быть выполнена, называется ее предельным временем (crash time).

Рис. 15. График стоимости времени выполнения операции

Прямые затраты на выполнение операции в ее предельные сроки называются стоимостью срочной операции. Информацию об обычном и предельном времени получают от персонала, знакомого с выполнением операции. На рис. 15 изображен график стоимости времени выполнения гипотетической операции. Обычное (нормальное) время выполнения операции NТ = 10 единиц и соответствующая обычная (нормальная) стоимость NC = 400 руб. Предельное время выполнения операции СТ = 5 единиц и стоимость срочной программы СС = 800 руб. Пересечение обычного времени и стоимости представляет начальную низкую стоимость и раннее начало выполнения графика. Жирная линия, соединяющая точки обычного и предельного времени, представляет наклонную, что предполагает, что затраты на сокращение времени операции постоянны в единицу времени. В основе данного графика используются следующие допущения:

1) отношения стоимости ко времени – линейные;

2) обычное время предполагает низкую стоимость, эффективные методы для завершения операции;

3) предельное время представляет лимит – наиболее возможное сокращение времени в реальных условиях;

4) наклонная линия представляет затраты в единицу времени;

5) все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени.

Знание наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить. Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени; более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени. Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению:

Стоимость наклонной = повышение / период = (стоимость срочной программы – обычная стоимость) / (обычное время – предельное время) = (СС – NC) / (NT – CT).

На рис. 15 таким подъемом является ось Y (издержки), а периодом – ось X (продолжительность). Наклонная стоимости – 80 руб. каждой единицы времени, на которые сокращена операция; предельное сокращение времени операции – 5 единиц. Сравнение наклонных всех критических операций позволяет определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые затраты. Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить. Для этого необходимо найти общую сумму прямых затрат для сокращения каждой конкретной продолжительности проекта.

График, представленный на рис. 15, является весьма ценным для сравнения любых предложенных альтернатив или изменений с оптимальной стоимостью и временем. Такие графики могут использоваться до начала проекта или во время выполнения проекта. Предпочтительнее является создание графика на этапе предварительного планирования без установленного срока продолжительности, так как обычное время является более значимым. Создание графика на этапе планирования проекта с установленной продолжительностью – следующий выбор, так как обычное время подгоняется под установленную дату и возможно дорого. Создание графика после начала осуществления проекта – это худший выбор, поскольку некоторые альтернативы могут быть исключены из процесса принятия решений.

Вопросы и задания

1.  Определите основные меры, связанные с управлением временем проекта.

2.  Укажите причины сокращения времени проекта.

3.  Какие методы используются для сокращения времени выполнения проекта?

4.  Какие из них наиболее эффективные?

5.  Определите основные задачи при построении графика стоимости времени.

6.  Какие допущения используются при анализе графика стоимости выполнения операции?

7.  Определите понятия «предельное» и «нормальное» время.

8.  Как рассчитать стоимость одной единицы времени?

Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

15.1. Основные аспекты управления качеством

Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий заказчика проекта к качеству самого проекта и его продукции. Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Необходимо четко понимать разницу между качеством и сортом. Сорт – это категория (класс), присваиваемая продуктам или услугам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики. Низкое качество – это всегда проблема, чего нельзя сказать о низком сорте. Например, продукт может быть высокого качества (надежный, безопасный) и низкого сорта (ограниченное число возможностей), или низкого качества (частые ремонты), но высокого сорта (множество различных функций). Менеджер проекта отвечает за определение и обеспечение требуемых уровней, как качества, так и сорта.

Следует различать прецизионность и точность. Прецизионность –значения периодически повторяемых измерений при сравнении имеют небольшие расхождения. Точность – измеренное значение наиболее близко соответствует истинному значению. Прецизионные измерения совсем не обязательно являются точными. А очень точное измерение может и не быть прецизионным. Команда управления проектом должна определить степень требуемой точности или/и прецизионности измерений.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества.

1. Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Оно достигается благодаря эффективному определению будущих потребностей потребителя в целях их удовлетворения и точному анализу возможностей рынка.

2. Качество разработки и планирования проекта. Оно достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции.

3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.

4. Качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Одним из принципов современного управления качеством является постулат: качество необходимо планировать, разрабатывать и внедрять, а не проверять. Модель управления качеством, описанная в этой главе, соответствует требованиям Международной организации по стандартизации (ISO).

15.2. Процессы управления качеством и документация по качеству

Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры, процессы и операции по их совершенствованию. Управление качеством должно осуществляться на всех этапах ЖЦП. Важнейшим элементом руководства является регламентация ответственности по системе качества – аналог матрицы ответственности.

Процессы управления качеством проектов включают в себя:

1) планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить;

2) обеспечение качества – выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям;

3) контроль качества – мониторинг результатов с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

Управление качеством проекта должно быть направлено как на управление проектом, так и на продукт проекта. Хотя управление качеством проекта распространяется на все проекты, независимо от продукта проекта, но конкретные меры и методы обеспечения качества продукта зависят от конкретного типа продукта, получаемого в рамках проекта. В любом случае невыполнение требований к качеству по какому-либо критерию может привести к серьезным негативным последствиям для участников проекта, например:

-  удовлетворение требований заказчика за счет сверхурочной работы команды проекта может вызвать негативные последствия в виде переутомления сотрудников, появления необоснованных ошибок или доработок;

-  достижение целей, обозначенных в расписании проекта, за счет поспешного проведения проверок качества может привести к отрицательным последствиям, если ошибки останутся незамеченными.

Система документации по качеству включает:

-  руководство по качеству (описывает систему качества в целом);

-  методологические инструкции по элементам системы качества;

-  рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы);

-  контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий);

-  нормативную документацию и техническую литературу.

Методологические инструкции по элементам качества – стандарты
ISO 9001 и EN 29001 – призваны обеспечить качество при проектировании, разработке и производстве новых продуктов и включают в себя следующие элементы:

– ответственность руководителей;

– систему качества;

– анализ контрактов;

– управление проектированием;

– управление документацией и данными;

– закупки (материально-техническое обеспечение проектов);

– управление продукцией, поставляемой потребителем;

– идентификацию изделия;

– управление процессом создания продукции;

– контроль и испытания;

– управление оборудованием для контроля, измерений и испытаний;

– статус контроля и испытаний;

– управление несоответствующей продукцией;

– корректирующие и предупреждающие действия;

– погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию и поставку;

– управление регистрацией данных о качестве;

– внутренние проверки качества;

– подготовку кадров;

– обслуживание;

– статистические методы.

Стандарты ISO 9002 и EN29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже изделий. Стандарты ISO 9003 и EN29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции, а также при ее испытании.

В состав рабочих инструкций входят технологические карты, специальные разделы проектов производства работ, схемы операционного контроля. В состав контрольных инструкций входят входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования, контроль качества производственных процессов, проведение авторского надзора. Управление этими видами документации не регламентируется стандартами ISO 9000.

15.3. Планирование качества

Планирование качества – выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения. Этот процесс должен выполняться параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, изменения в продукте проекта, необходимые для приведения его в соответствие с установленными стандартами качества, могут потребовать изменений в стоимости или сроках или для достижения желаемого качества продукта необходим детальный анализ рисков, связанных с выявленной проблемой.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества могут применяться следующие инструменты:

-  анализ затрат и выгод;

-  установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

-  диаграммы причин-следствий (диаграмма Ишикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин с потенциальными и реальными проблемами;

-  блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;

-  эксперименты.

Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются и другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся следующие: мозговой штурм, диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы номинальных групп, матричные диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов.

При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты и повышение удовлетворения участников проекта. Основные расходы на выполнение требований к качеству – это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта. Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям (доработка).

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8