Управление инновационными проектами (стр. 3 )

5.2. Определение проектных целей

В процессе разработки концепции инновационного проекта должны быть сформулированы: миссия, цели проекта и стратегии достижения поставленных целей. Миссия проекта – главная цель проекта с точки зрения его выгоды для различных участников проекта. Для каждого участника проекта необходимо составить свой вариант миссии, где будут красиво и доходчиво расписаны их выгоды от успешной реализации проекта. В миссии затрагивается весь спектр потребностей адресата в соответствии с пирамидой Маслоу (базовые, социальные, безопасности, самоуважения и самореализации). Разработка текста миссии осуществляется командой проекта по методу мозгового штурма с привлечением консультантов и специалистов по связям с общественностью.

Цели проекта – желаемые результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта (например, научная разработка, новая технология, программный продукт, потребительский продукт, учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества). Специалисты выделяют следующие ключевые свойства, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

-  соподчиненность – цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (цели формируются сверху вниз);

-  развертываемость – общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями (по содержанию, времени, уровню);

-  соотносительная важность – ранжирование целей по приоритетности (основные, необходимые и желаемые, или вспомогательные цели, которые желательно достичь при осуществлении проекта).

К целям также предъявляют следующие основные требования. Цели должны быть:

1) достижимыми, гибкими, измеримыми;

2) конкретными – четко фиксировать, что необходимо получить в результате реализации проекта, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель (чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения);

3) совместимыми по времени – долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным;

4) приемлемыми для основных участников проекта и согласованными с ними, а также цели не должны противоречить друг другу (например, цели роста и цели поддержания стабильности).

При составлении целей специалисты по управлению проектами рекомендуют менеджерам использовать своеобразную памятку (табл. 5).

Таблица 5

Характеристики целей

При формулировании цели необходимо учитывать специфику проекта, отрасли, особенности состояния внешней среды, характер и содержание миссии проекта. Специалисты выделяют четыре сферы, применительно к которым устанавливаются цели, исходя из интересов участников проекта. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели проекта, являются:

-  прибыльность, отражаемая в показателях, например, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;

-  положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж;

-  производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции;

-  финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала;

-  мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники;

-  разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта;

-  изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений;

-  человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников;

-  работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;

-  оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания состоит из четырех последовательных этапов.

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении проекта.

2. Установление миссии и целей проекта.

3. Построение иерархии целей, или декомпозиция целей.

4. Формирование индивидуальных (частных) целей.

Первый этап. При правильном подходе к установлению целей команда проекта должна стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Оценка внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны; возможности и угрозы). Она позволяет выделить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций, поэтому менеджеры должны так формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение. Стратегические цели задаются в качественном виде, тактические и частные цели – в количественном выражении. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Второй этап. При установлении целей важно определить, что из широкого круга возможных характеристик проекта следует взять за основу. К числу таковых относятся:

– наличие альтернативных технических решений;

– спрос на продукцию проекта;

– продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы;

– оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;

– перспективы экспорта продукции проекта;

– сложность проекта;

– инвестиционный климат в районе реализации проекта;

– соотношение затрат и результатов проекта;

– конкурентоспособность организации и продукта;

– риск реализации проекта.

Определившись с выбором показателя, следует установить общий критерий достижения поставленных целей в количественном (рентабельность 5%) или качественном (низкий уровень риска) выражении. В практике управления проектами используются три подхода к формированию общего критерия:

а) стоимостной – акцент на характеристики затрат и прибыли;

б) ценностный – нацелен на потребителя (потребительская значимость, общественная полезность, экологичность, безопасность);

в) прогрессивный – предполагает основное внимание обращать на техническое совершенство организаций, структур, технических решений, их перспективность для дальнейшего совершенствования.

Обычно эти критерии выводятся из миссии, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения управляющей организации в среде.

Третий этап. Установление иерархии целей предполагает определение стратегических, тактических и частных целей, достижение которых будет способствовать успешной реализации проекта (приложение 3). В деятельности команды проекта постоянно должна присутствовать долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводиться корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. При этом иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям, как правило, в виде дерева целей – это способ представления, показывающий, как генеральная цель проекта разбивается на подцели каждого уровня. Представление целей идет с верхнего уровня, далее они разукрупняются, происходит декомпозиция цели (рис. 8).

Исходная цель

Цели первого уровня

Цели второго уровня

Частные критерии

Рис. 8. Декомпозиция цели

Уровни декомпозиции цели создания нового продукта:

– формулируется главная (генеральная, основная) цель;

– устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла продукта:

НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

– по каждой стадии ЖЦП устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

– по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку – подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании – установлении приоритета. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Ранжирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок.

Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели.

Для установления относительной важности каждого критерия менеджеру проекта нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться.

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать спецификациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба, какой из критериев необходимо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптимизация обычно означает использование возможностей либо для сокращения затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, применительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать первоначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

Менеджер проекта вынужден принимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Основная цель – определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. В процессе работы над проектом могут измениться приоритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Менеджер проекта может соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы.

Четвертый этап. Для того чтобы иерархия целей обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей проекта, она должна быть доведена до каждого отдельного исполнителя. Например, если компания, производящая компьютеры, ставит цель создать новый продукт, то ответственность возлагается на отделы маркетинга, производственный отдел и отдел научных исследований и разработок. С этого момента цель становится проектом, который нужно осуществить, например, разработать новую продукцию для рынка за шесть месяцев с бюджетом в 500 тыс. руб. Установленные цели должны иметь статус закона для управляющей организации, всех ее подразделений и всех членов.

5.3. Методы оценки инновационных проектов

Основой экспертизы проектов является совокупность методов и критериев отбора проектов из большого количества инновационных предложений, прошедших предварительный отсев. При проведении экспертизы специалисты используют следующие методы оценки инновационных проектов:

1. Составление перечня критериев, которые необходимо принять во внимание при рассмотрении проекта.

2. Балльная оценка проекта, в том числе с учетом неопределенности.

3. Финансово-экономическая оценка проекта, включающая методы дисконтирования денежных потоков и определение срока окупаемости инвестиций.

Оценка проекта с помощью перечня критериев нацелена на выявление общего представления о проекте (его достоинствах и недостатках) путем установления соответствия проекта каждому из критериев установленного перечня.

1. Целевые критерии, связанные с политикой организации:

– совместимость проекта с долгосрочными планами и стратегией организации;

– оправданность изменения в стратегии организации, если этого требует принятие этого проекта;

– соответствие проекта отношению организации к риску;

– соответствие проекта отношению организации к нововведениям;

– соответствие проекта требованиям организации с учетом временного аспекта;

– соответствие проекта потенциалу роста и устойчивости организации;

– соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации;

– степень диверсификации организации, влияющая на устойчивость ее положения;

– влияние больших финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел в организации;

– влияние возможного отклонения времени затрат и результатов от запланированных, а также влияние неудачи проекта на состояние дел в организации.

2. Внешние и экологические критерии:

– возможные вредные воздействия проектируемых продуктов и технологии;

– возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта;

– правовая обеспеченность проекта, его непротиворечивость соответствующему законодательству, возможное влияние законодательства на проект;

– воздействие проекта на уровень занятости.

3. Критерии организации, реализующей проект:

– навыки управления и опыт предпринимателей, качество руководящего персонала, компетентность и связи;

– стратегия в области маркетинга, наличие опыта и данные об объеме операций на внешнем рынке;

– данные о финансовой состоятельности, стабильности финансовой истории;

– данные о потенциале роста, показатели диверсификации.

4. Критерии научно-технической перспективности:

– вероятность технического успеха проекта, перспективность применения полученных результатов в будущих разработках;

– стоимость и время разработки проекта;

– уникальность продукции, отсутствие аналогов;

– патентная чистота проекта, патентоспособность;

– наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта;

– воздействие на другие проекты и получение синергетического эффекта.

5. Рыночные критерии:

– соответствие проекта четко определенным потребностям рынка;

– общая емкость рынка;

– доля рынка, которую сможет контролировать организация;

– жизненный цикл продукта;

– вероятность коммерческого успеха;

– потенциальный объем продаж;

– временной аспект рыночного плана;

– воздействие на существующие продукты;

– позиция конкурентов и ее влияние на цену;

– препятствия (барьеры) для проникновения на рынок.

6. Маркетинговые критерии:

– необходимость маркетинговых исследований и рекламы для продвижения предлагаемого товара на рынок;

– ценообразование и восприятие продукта потребителями;

– эластичность цены на данную продукцию;

– соответствие продукта существующим каналам распределения;

– стартовые затраты на продвижение нового продукта.

7. Производственные критерии:

– гибкость производства, его способность воспринять новые изделия и выпускать их с затратами, обеспечивающими конкурентоспособную цену;

– степень использования существующей технологии и оборудования;

– необходимость технологических нововведений для осуществления проекта;

– соответствие проекта имеющимся производственным мощностям;

– наличие производственного персонала и соответствие его квалификации требованиям проекта;

– величина затрат производства, их сравнение с издержками у конкурентов;

– потребность в дополнительном оборудовании и производственных мощностях;

– рыночная обеспеченность уникальными материалами и комплектующими изделиями;

– доступность всех видов материальных ресурсов;

– возможности использования отходов производства.

8. Финансовые критерии:

– размер инвестиций в производство, маркетинг, НИОКР;

– потенциальный годовой размер прибыли;

– ожидаемая норма прибыли;

– соответствие проекта критериям эффективности капиталовложений, принятым в организации;

– стартовые затраты на осуществление проекта;

– предполагаемый срок окупаемости проекта и сальдо реальных денежных потоков;

– наличие финансов в нужные моменты времени;

– влияние принятия данного проекта на другие проекты, требующие финансовых средств;

– необходимость привлечения кредитов и их доля в общем объеме инвестиций;

– финансовый риск, связанный с осуществлением проекта;

– стабильность поступления доходов от проекта;

– период времени, через который начнется выпуск продукции или оказание услуг, следовательно, возмещение затрат;

– фондоотдача, оптимальные структуры затрат;

– время достижения точки безубыточности и максимально возможный убыток;

– возможности использования налоговых льгот.

Метод балльной оценки заключается в следующем:

1) оцениваются наиболее важные факторы, оказывающие влияние на результаты проекта (составляется перечень критериев);

2) критериям присваиваются веса в зависимости от их значимости (оценка значимости дается экспертами на основании прошлого опыта или проведенного социологического опроса среди потребителей);

3) качественные оценки по каждому из названных критериев (низкая, средняя, высокая) выражается количественно.

Метод финансово-экономической оценки предполагает проведение следующих мероприятий:

1) финансовая экспертиза состояния организации посредством определения показателей ее финансовой деятельности, предшествующей проекту;

2) определение коммерческой, бюджетной и социальной эффективности инвестиций в проект, реализуемый этой организацией.

Оценка финансового состояния организации проводится на базе трех основных форм бухгалтерской отчетности: баланса (основной формы), отчета о движении денежных средств и отчета о прибылях и убытках. Она заключается в расчете финансовых показателей, наглядно отражающих эффективность деятельности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе (показатели платежеспособности и ликвидности).

Определение коммерческой эффективности проекта и принятие решения о его финансировании осуществляется с использованием следующих показателей:

-  чистый дисконтированный доход (NPV);

-  индекс доходности (PI);

-  внутренняя норма доходности (IRR);

-  срок окупаемости (РР).

Бюджетная эффективность учитывает влияние проекта на расходы (доходы) бюджета определенного уровня. Социальная эффективность определяет влияние проекта на занятость населения, уровень и качество жизни людей в данном регионе.

5.4. Экспертиза и отбор инновационных проектов

Главная задача экспертизы – предоставление сведений о перспективности новых технологических и организационных решений, оформленных в виде проекта, экономической эффективности и рискованности инвестиций. Анализ и отбор инновационных проектов осуществляется по следующей схеме:

1. Предварительная экспертиза инновационной заявки, предшествующей представлению бизнес-плана инновационного проекта.

2. Независимая экспертиза, включающая всесторонний и детальный анализ бизнес-плана инновационного проекта.

3. Принятие решения о финансировании проекта.

Цель первого этапа – это выявление соответствия инновационного предложения, оформленного в виде заявки, целям, приоритетам и предназначению источника финансирования (инвестора). Это соответствие выявляется сопоставлением приоритетов, значимых для инвестора, и конечных результатов проекта. Возможными вариантами приоритетов являются:

-  общественная значимость проекта, влияние на имидж инвестора;

-  соответствие целям, задачам и возможностям инвестора;

-  рыночный потенциал создаваемого продукта, период окупаемости проекта;

-  размер прибыли и уровень риска;

-  экономичность и безопасность проекта;

-  соответствие законодательству.

Этап предварительной экспертизы характеризуется минимальной трудоемкостью, следовательно, и стоимостью экспертных работ. Результатом этого этапа является решение об отклонении проекта по причинам его несоответствия основным предпочтениям и приоритетам инвестора или о продолжении его углубленного рассмотрения на этапе независимой экспертизы.

На втором этапе осуществляется отбор проектов в портфель организации с учетом финансовых и иных ограничений. Сначала проводится ранжирование проектов в порядке убывания их значимости для стратегических целей организации. Проекты ранжируются на основе показателей коммерческой эффективности проекта: срока окупаемости, индекса рентабельности, чистого дисконтированного дохода. В некоторых случаях в ранжировании участвуют показатели социальной и бюджетной эффективности проекта.

После установления ранга проектов начинается отбор проектов в портфель по приоритетности (важности). Основой приоритетного отбора проектов является тщательная разработка критериев достижения поставленных целей, которые будут способствовать:

-  более эффективному планированию ресурсов организации;

-  формированию портфеля проектов, которые минимизируют риск при имеющемся капитале;

-  обеспечению механизма контроля изменений через критерии отбора.

Иерархия методов отбора проектов начинается с самых простых проверок (табл. 6), многокритериальных моделей отбора (табл. 7) и до самых сложных моделей добавленной ценности (табл. 8).

Таблица 6

Проверочные списки

Анализ показателей данной таблицы показывает преимущество проекта А по сравнению с проектом В.

В табл. 7 представлена матрица оценки гипотетических проектов. Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы. Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, проект 1 хорошо согласуется со стратегией организации, так как его оценка равна 8.

Таблица 7

Многокритериальная матрица отбора проектов

Общий балл для каждого проекта получают в результате суммирования произведений веса критерия на его оценку. Например, проект 5 имеет высший балл 100 [(3 × 10) + (2 × 5) + (2,5 × 10) + (1 × 8) + (3 × 9) = 100], а проект 3 имеет самую низкую оценку – 19. Проекты 2 и 3 нецелесообразно включать в портфель. Они имеют разрыв более чем в 50 баллов. Проект 5 будет первым по приоритетности, за ним следуют проекты 4 и 1.

В табл. 8 представлена модель добавленной ценности, сущность которой заключается в распределении баллов по целям проекта в соответствии с установленной шкалой ценности (графа 2). Проект 5 по данной модели также имеет наивысший приоритет.

Таблица 8

Модель добавленной ценности

Таким образом, организация выбирает проект 5 для реализации. Допустим, что это компьютерный проект.

Заключительный этап экспертизы (принятие решения о финансировании проекта) имеет своей целью определить оптимальное сочетание различных типов и источников финансирования на тех или иных этапах жизненного цикла инновационного проекта. Особое значение на этом этапе имеют обеспечение контроля целевого расходованием средств и оценка полученных результатов на различных этапах жизненного цикла инновационного проекта.

Вопросы и задания

1.  Перечислите основные этапы разработки концепции проекта.

2.  Назовите критерии отсева инновационных проектных идей.

3.  Опишите содержание устава проекта.

4.  Определите понятия «цели», «задачи» и «критерии» реализации проекта.

5.  Назовите правила построения дерева целей проекта.

6.  Установите цели и задачи проекта «Чистая вода» по созданию регенерирующей установки и начертите дерево целей.

7.  Определите количественные и качественные критерии достижения поставленных целей данного проекта.

8.  По каким направлениям устанавливаются цели проекта?

9.  Какие методы используются для оценки инновационных проектов?

10.  Перечислите основные группы проектных критериев.

11.  Какие показатели входят в группы рыночных и маркетинговых критериев?

12.  Укажите основные производственные и финансовые критерии.

13.  Какие приоритеты являются наиболее значимыми для инвестора?

14.  Какие показатели применяются для ранжирования проектов?

15.  Опишите основные этапы экспертизы и отбора проектов.

16.  Какие модели используют для оценки и отбора проектов?

17.  Разработайте многокритериальную матрицу отбора оптимального варианта реализации проекта «Чистая вода».

Глава 6. ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

6.1. Особенности и источники инвестирования
инновационных проектов

Инвестирование (долгосрочное вложение денежных средств) предполагает обеспечение проекта инвестиционными ресурсами. Это центральная проблема системы управления проектами. Инвестирование имеет целью продолжение и расширение производственной деятельности организации, реализующей проект, получение дохода и прибыли в будущем.

Для инвестирования инновационного проекта используются следующие формы инвестиций:

-  денежные средства и их эквиваленты – целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, кредиты, займы, залоги;

-  земля;

-  здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающие ликвидностью;

-  имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.

Специалисты выделяют следующие особенности инвестирования инновационных проектов:

1)  основой выплаты процентов и основного долга становятся доходы от реализации проекта;

2)  риски проекта распределяются между широким кругом участников;

3)  стоимость проектного инвестирования достаточна высока;

4)  передача заемных средств осуществляется под самостоятельный проект специально созданной компании;

5)  есть возможность одновременного использования нескольких источников заемного капитала.

Особенности проектного инвестирования обусловлены следующими особенностями инновационных проектов:

-  высокой степенью неопределенности результатов и риска;

-  ориентацией на отдаленные во времени результаты;

-  вовлечением специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, уникальных ресурсов;

-  меньшей инерционностью проектов на этапе НИОКР;

-  высокой вероятностью получения неожиданных, представляющих коммерческую ценность результатов.

Поэтому на этапе инициации проекта необходимо исследовать инвестиционные возможности, то есть определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи проекта.

Инвестирование проекта включает следующие основные стадии.

1. Предварительное изучение жизнеспособности проекта по затратам и прибыли.

2. Разработка плана реализации проекта.

3. Организация финансирования – оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы; определение финансирующих организаций, структуры источников финансирования.

4. Контроль выполнения плана и условий финансирования.

Источниками инвестирования инновационных проектов являются:

а) государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные средства, средства внебюджетных фондов, государственные заимствования (внешний и внутренний долги). Проекты могут финансироваться по линии Государственной научно-технической программы, путем получения грантов (Российский фонд фундаментальных исследований; Российский гуманитарный научный фонд; программа «Старт»). Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта. Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы;

б) инвестиционные ресурсы отечественных предприятий и организаций:

-  собственные средства – уставный капитал, резервные фонды, прибыль, амортизационные отчисления, страховые возмещения, основные фонды, земельные участки;

-  привлеченные средства – гранты, благотворительные взносы, продажа акций;

-  заемные средства – бюджетные, банковские и коммерческие кредиты под залоговое обеспечение, гарантии и поручительство; продажа облигаций; операционный лизинг (временная аренда) и финансовый лизинг (с правом выкупа имущества), франчайзинг, венчурное финансирование, стратегическое партнерство;

в) инвестиционные ресурсы институциональных инвесторов (банков, страховых и инвестиционных компаний, паевых инвестиционных фондов) и сбережения населения, аккумулированные в виде финансового капитала.

г) иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций. Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техни-ческому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей.

Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Наиболее дешевым источником финансирования проектов является реинвестируемая прибыль предприятия. Ее применение позволяет избежать дополнительных расходов, связанных с выплатой процентов по заемным средствам, или расходов, по выпуску ценных бумаг.

6.2. Методы инвестирования инновационных проектов

Специалисты выделяют следующие организационные формы (или методы) инвестирования проектов: акционерное финансирование; государственное финансирование; заемное финансирование (в том числе венчурное); проектное финансирование. Наиболее перспективная форма инвестирования проектов – проектное финансирование, основной особенностью которого является учет и управление рисками, распределение рисков между участниками проекта, оценка затрат и доходов.

Проектное финансирование отличается от других форм тем, что носит долгосрочный, целевой характер, то есть инвестируется непосредственно инновационный проект, имеет высокий уровень кредитных рисков и высокую степень контроля использования инвестиционных ресурсов, то есть жесткий контроль деятельности заемщика. Понятие «проектное финансирование» используется в двух смыслах:

1) как способ консолидации различных источников финансирования конкретных инновационных проектов;

2) целевое кредитование для реализации проекта в любой из следующих форм:

– финансирование с полным регрессом (оборотом) на заемщика, то есть требованием возврата суммы кредита с ограниченной ответственностью кредиторов проекта (используется для малоприбыльных и некоммерческих проектов);

– финансирование без права регресса на заемщика, то есть кредитор при этом не имеет никаких гарантий и принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта (применяется для высокоприбыльных проектов, дающих в результате реализации конкурентоспособную продукцию);

– финансирование с ограниченным правом регресса предусматривает распределение рисков проекта между его участниками, кредиторы имеют ограниченное право перевода ответственности за погашение кредита и заинтересованы в эффективной реализации проекта, поскольку прибыль зависит от их деятельности.

Существуют различные схемы проектного финансирования. Они делятся на классы по следующим признакам:

1) по масштабу – банковское и корпоративное проектное финансирование;

2) способам мобилизации и источникам ресурсов выделяют финансирование, осуществляемое:

-  за счет собственных средств предприятия;

-  банковских кредитов и инвестиций (паевые взносы, размещение акций);

-  облигационных займов и коммерческих кредитов;

-  лизинга, франчайзинга и венчурного финансирования;

3) архитектуре различают:

-  проектное финансирование с параллельным финансированием, когда несколько кредитных организаций выделяют займы для дорогостоящего проекта;

-  проектное финансирование с последовательным финансированием, при котором крупный банк выступает инициатором проекта. После выдачи займа банк передает свои требования по задолженности другому кредитору. За оценку инновационного проекта, разработку кредитного договора и выдачу займа банк получает комиссионное вознаграждение.

Для внедрения схем проектного финансирования необходимо обеспечить подготовку специалистов по проектному менеджменту; повысить квалификацию участников проектного финансирования – организаций, инвесторов и заказчиков.

Проектное финансирование является методом инвестирования инновационного проекта, при котором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств. Данная форма финансирования является по существу системой управления рисками, распределения рисков между участниками проекта, оценки затрат и доходов с учетом рисков.

Таким образом, проектное финансирование требует развитой законодательно-нормативной базы и рыночной инфраструктуры, а также целенаправленных мер государственного стимулирования и поддержки инвестиций.

Вопросы и задания

1.  Определите понятие и формы инвестирования инновационных проектов.

2.  В чем заключаются особенности проектного инвестирования.

3.  Перечислите стадии проектного инвестирования в логической последовательности.

4.  Какие существуют источники проектного инвестирования?

5.  Назовите основные методы инвестирования инновационных проектов.

6.  В чем состоит сущность проектного финансирования?

7.  Приведите классификацию схем проектного финансирования.

8.  Какие условия необходимы для внедрения схем проектного финансирования?

9.  В чем заключается различие проектного финансирования от других форм инвестирования инновационных проектов?

10.  Определите понятия «лизинг», «франчайзинг» и «венчурное финансирование».

11.  Какая схема проектного финансирования наиболее развита в России?

Глава 7. МАРКЕТИНГ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

7.1. Стратегия маркетинга в управлении проектами

Маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе жизненного цикла продукта, но значение, объемы и содержание работ на разных фазах проекта различны. Совокупность маркетинга проекта можно разделить на пять составляющих.

1. Маркетинговые исследования.

2. Разработка стратегии маркетинга.

3. Формирование концепции и программы маркетинга.

4. Разработка бюджета маркетинга проекта.

5. Реализация мероприятий по маркетингу.

Для разработки стратегии маркетинга необходимо провести маркетинговые исследования. Под ними обычно понимается деятельность по поиску, сбору и аналитической обработке информации, имеющей значимость для рыночной успешности проекта. В структуре маркетинговых исследований можно выделить три принципиальных блока, которые, в свою очередь, также состоят из конкретных работ.

1. Организация исследований:

-  определение целей, диапазона и программы маркетинговых исследований;

-  определение методов и средств маркетинговых исследований;

-  сбор и первичная оценка информации.

2. Внешний анализ:

-  структуры целевого рынка;

-  емкости рынка;

-  каналов сбыта;

-  конкуренции;

-  макроэкономический анализ;

-  социально-экономической среды.

3. Внутренний анализ:

-  участников проекта и их ресурсов;

-  доступных технологий;

-  продукции проекта.

Анализ структуры рынка представляет собой выявление и количественную оценку различных сегментов рынка, при этом существует множество моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинацией различных критериев (или направлений) сегментирования (структуризации) рынка. Такими критериями может быть сегментирование потребителей:

-  по выгодам, получаемым от использования товара, образу жизни;

-  потребительским ситуациям; способу совершения покупки;

-  приверженности к торговой марке; чувствительности к цене;

-  половозрастное; географическое;

-  с использованием классификаторов отраслей национальной экономики (применяется для клиентов-предприятий).

Анализ емкости рынка направлен на определение фактически продаваемых товаров в данном рыночном сегменте (сегментах), а также прогнозирование потенциально возможных продаж. При анализе емкости рынка очень важно выявить и учесть сезонные или иные колебания в продажах. Анализ каналов сбыта направлен на оценку существующих и/или проектирование оптимальных цепочек, связывающих проект с конечными пользователями его продукции. Традиционно исследуются три канала сбыта: сбыт через оптовых торговцев; сбыт через розничных торговцев; сбыт непосредственно потребителям (прямая продажа). При анализе конкуренции внимание обращается на конкуренцию как между производителями, так и между товарами. Обычно выделяют пять факторов, требующих детального анализа:

-  текущие конкуренты;

-  вероятность появления новых конкурентов;

-  вероятность появления товаров-заменителей;

-  способность потребителя идти на сделки;

-  способность поставщика идти на сделки.

Результаты маркетинговых исследований используются для разработки маркетинговой стратегии проекта. Под ней понимают совокупность глобальных (общезначимых для всего проекта) целевых установок (структуры целей, принципиальных методов их достижения), ориентирующих всю деятельность по маркетингу проекта в направлении достижения максимального рыночного результата. Действенным инструментом разработки маркетинговой стратегии является SWOT-анализ – определение и оценка сильных и слабых сторон проекта, оценка его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы. Угроза – то, что может нанести ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ (появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т. д.).

Для стратегического анализа рынка используются следующие методы: матрица BCG; матрица AD Little; матрица Shell; деловой экран McKinsey/GE; матрицы Ансоффа и Портера. Определение целевых стратегических позиций производится на основе всего предыдущего анализа и с использованием инструментов стратегического позиционирования. Базовые маркетинговые стратегии обычно выбираются из числа традиционных таких, как стратегия: лидерства по издержкам; дифференциации; концентрации усилий на рыночной нише; проникновения на рынок; развития рынка; диверсификации; разработки продукта; расширения рынка.

7.2. Концепция и программа маркетинга проекта

Концепция маркетинга – тактический срез всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но, в отличие от стратегии, не общезначимые для всего проекта) направления, целевые ориентиры по типу «как должно быть», выбранные методы реализации определенной ранее стратегии.

Один из важных элементов концепции проекта – модель жизненного цикла продукта. На разных фазах жизненного цикла осуществляются различные маркетинговые мероприятия; при этом тактика маркетинга также существенно меняется в зависимости от жизни продукта. Стадия разработки продукта является подготовительной, но именно на ней закладываются основные решения по продукту и маркетингу проекта, которые обусловливают дальнейшее развитие. На этой стадии принципиально выделяют две составляющие: маркетинговые исследования; выбор и подготовка целевой аудитории.

Стадия выхода на рынок (или стадия внедрения) характеризуется медленным ростом объема продаж. При выходе на рынок с продуктом, находящимся в этой фазе жизненного цикла, можно варьировать цену, систему сбыта, расходы на стимулирование сбыта, качество товара.

На данной стадии существует четыре варианта маркетинговых решений: интенсивный маркетинг; выборочное проникновение; широкое проникновение; пассивный маркетинг. Если продукт находится на стадии зрелости, возможно принятие следующих маркетинговых решений: расширение сбыта; модификация рынка; модификация товара; модификация концепции маркетинга. Для большинства продуктов, рано или поздно, наступает время заметного уменьшения объема продаж – начинается стадия спада. В зависимости от конкретных условий руководители проекта могут выбрать три варианта действий:

-  сократить объем выпуска и число торговых точек, где продавался продукт;

-  «оживить» товар путем его модификации, изменения упаковки, организации новых форм сбыта;

-  прекратить производство и организовать быструю распродажу по низким ценам.

На основе решений по жизненному циклу продукта формируется тактика конкурентной борьбы. Тактика включает в себя основные принципы взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрализации негативных и использованию положительных аспектов конкуренции.

Разработка основных направлений маркетинга имеет целью выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга: продукция; цена; сбыт; продвижение, представляющих собой единую систему, традиционно называемую мнемонической формулой «4Р» (product, price, place, promotion). Следует учитывать то, что концепция «4Р» представляет собой точку зрения продавца на маркетинговые средства воздействия на покупателя, а с точки зрения потребителя, – любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспечения покупателю определенных преимуществ. Поэтому при разработке комплекса «4Р» следует параллельно разрабатывать, так называемый, комплекс «4С» для сбалансирования внешней и внутренней маркетинговой среды (табл. 9).

Таблица 9

Сравнительная характеристика комплексов «4Р» и «4С»

Комплекс «4Р»	Комплекс «4С»
Товар (product)	Нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants)
Цена (price)	Затраты покупателя (Cost to the customer)
Методы распространения (Place)	Удобство (Convenience)
Методы продвижения (Promotion)	Обмен информацией (Communication)

Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Программа маркетинговых мероприятий должна точно фиксировать ответы на следующие вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить? В целом разработка программы маркетинга обычно осуществляется с использованием традиционных методов: диаграммы причинно-следственных связей; структурной декомпозиции работ; календарного планирования; ресурсного планирования.

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8