От монотонности учета к монотонности контроля: как информационная система меняет технологию бизнес-процесса (Маленькие проблемы большой автоматизации)



доцент кафедры Информационных систем в экономике

Были проведены наблюдения по бизнес-процессу, связанному с обслуживанием потока клиентов. Общая характеристика исследуемого бизнес-процесса состоит в следующем: из кандидатов (потенциальных клиентов), подавших комплект документов требуется отобрать группу клиентов, соответствующих критериям организации и заключить с ними соглашение о сотрудничестве. Данные бизнес-процессы существуют (и существовали) независимо от использования информационных технологий.

Оказалось, что внедрение даже качественной информационной системы приводит к заметному увеличению контролирующих функций, которые перекладываются на ответственных исполнителей, таким образом, рутинные учетные функции перетекают в рутинные контролирующие функции. Это необходимо учитывать при постановке задачи на реорганизацию информационной системы. И, главное, очень осторожно менять технологию бизнес-процесса, несмотря на все обещаемые новой информационной средой «чудеса». В противном случае, рутина останется и даже увеличится, только заниматься ею придется более квалифицированным специалистам.

Сравнение хронометража работ бизнес-процессов проводился при переходе от использования:

информационной системы, включающей поддержку только основных учетных функций бизнес-процесса, к развитой многофункциональной информационной системе высокого уровня, обеспечивающей поддержку учетных и аналитических функций.

Информационные системы, поддерживающие исследуемый бизнес-процесс в варианте «Б», характеризуются развитым функционалом, базируются на современных платформах (например, информационная система основного исследуемого бизнес-процесса создана на технологической платформе SAP, СУБД - MS SQL), сконфигурированы под обслуживаемые бизнес-процессы. В исследуемом бизнес-процессе была качественно организована служба технической и программной поддержки, пользователи системы прошли соответствующее обучение и не испытывали дискомфорта от используемой программной среды.

Категории функций (работ) формировались в соответствии с циклом PDCA: планирование, выполнение, контроль, управление (вмешательство).

Уровни сложности функций определялся следующим образом:

1 уровень. Выполнение рутинных операций, таких как ввод данных, простое заполнение документов и т. д. Сюда же относится простой контроль, ошибка при котором не имеет серьезных последствий ни для исполнителя, ни для процесса.

2 уровень. Выполнение контролирующих функций, требующих особого внимания и определенных полномочий. Ошибка при контроле может привести к проблемам при выполнении бизнес-процесса, вплоть до сбоя в процессе и административной ответственности для исполнителя.

3 уровень. Выполнение функций, связанных с принятием решения (высокая степень ответственности).

При проведении наблюдений были формализованы роли участников бизнес-процесса и выделены:

технические исполнители, основными функциями являются: учет, первичное обслуживание клиентов; операторы для ввода и элементарной обработки данных; ответственные исполнители (руководители низшего звена) с основными функциями контроля пакетов документов, разрешения спорных ситуаций, информирования, заключения соглашений, оценки состояния процесса и соответствия регламенту, формирования текущих протоколов и отчетности.

Рассматриваемый бизнес-процесс был регламентирован в соответствии с нормами, установленными в рамках организации.

Технология наблюдения состоит в следующем: бизнес-процесс был декомпозирован до уровня работ с привязкой к исполнителям, по работам проводился хронометраж в течение месяца.

Было рассчитаны следующие показатели:

Количество функций на исполнителя бизнес-процесса. Количество функций каждой категории на исполнителя бизнес-процесса. Время, затрачиваемое на выполнение каждой категории функций по исполнителям (на весь процесс). Время, затрачиваемое на одного клиента каждым исполнителем по категориям функций. Количество функций по уровням сложности. Время, затраченное на выполнении функций каждой категории сложности. Затраты на формирование отчетности.

В результате проведения наблюдения при переходе от варианта «А» к варианту «Б» были выявлены следующие изменения показателей бизнес-процесса:

    Переход на новую информационную систему позволил сократить одну роль – оператора. Общее количество функций по бизнес-процессу увеличилось, но не существенно (30 против 25), однако существенно увеличилось количество работ на ответственного исполнителя (примерно на 30%). Более детализированный расклад по категориям работ (функций) показывает, что существенно возросло количество контролирующих функций – в 2 раза, особенно для роли ответственного исполнителя – в 3,5 раза. Для ответственного исполнителя наблюдается незначительное повышения количества исполнительских функций (DO). Состав и количество функций управления (Akt) и планирования (Plan) практически не изменился. Расчет показателя временных затрат по каждой категории функций показал следующее: очень существенно возросло время на контролирующие функции ответственного исполнителя (в среднем, 190 часов на процесс против 13,5 часов, то есть в 14 раз!). Почти в раза выросли затраты времени на контроль со стороны технических исполнителей. Время на функции исполнения (Do) почти не изменилось для ответственных исполнителей, в 6 раз увеличилось для технических исполнителей. Время на функции управления (Akt) для ответственного исполнителя увеличилось в 2 раза. Показатели затрат времени на одного клиента следующие: сократилось общее время на работу с одним клиентом в течении всего процесса (с 0,36 часа до 0,29 часа), но несколько увеличилась составляющая контроля (с 0,1 часа до 0,18 часа). Распределение функций по уровню сложности дало следующие результаты: у ответственного исполнителя в 2 раза увеличилось количество функций уровня 2, то есть контролирующих функций, требующих особого внимания, затраты времени на данные функции по бизнес-процессу увеличились в 5,5 раз. Также у данной роли на 10-15% увеличилось количество функций уровня 1. Затраты времени на функции уровня 1, то есть рутинные операции и первичный контроль, по процессу увеличились в 2 раза (с 456 часов до 905,2 часов). Наблюдалось двойное увеличение показателя затрат времени на функции уровня 3. Кроме того, по мнению руководителей организации, внедрение более совершенных информационных систем позволяет увеличить количество обслуживаемых клиентов (в первую очередь, за счет WEB-возможностей), а также увеличить объемы (количество полей) информации по каждому клиенту. В исследуемом бизнес-процессе при переходе от варианта «А» к варианту «Б» количество клиентов увеличилось с 900 человек до 2300 человек. Период прохождения бизнес-процесса также был увеличен (в том числе, для привлечения большего количества клиентов посредством WEB-ресурсов). И хотя затраты времени на одного клиента немного сократились, но общие затраты времени по бизнес-процессу увеличились, причем значительно. Затраты времени на формирование отчетов увеличились с 29 до 62 часов по всему бизнес-процессу, то есть более чем в 2 раза. На аналитические отчеты (не протоколы) приходилось при старой информационной системе – 9 часов, при новой – 32 часа.

По результатам анализа представленных показателей можно сделать следующие выводы:

Внедрение новой информационной системы и связанное с этим изменение технологии бизнес-процессов привело к заметному увеличению количеству контролирующих функций для роли ответственного исполнителя. Особенно существенно повысились затраты времени на реализацию данных функций. Основная причина здесь – увеличение полей записи по каждому клиенту (мотивированная, в основном, потребностями анализа) и, конечно, увеличение количества клиентов (в основном за счет возможности удаленного доступа). Используемая информационная система предусматривала поддержку контроля, но все контролирующие метки устанавливали пользователи, в связи с чем увеличивалась роль человеческого фактора. Ошибки в контроле на уровне ответственного исполнителя в 5% случаев требовала обращения в службу техподдержки для предоставления соответствующих прав для «отката» бизнес-процесса. Внесение специалистами изменений в функционал системы для поддержки функций контроля, приводило, в конце концов, к появлению новых контролирующих работ, что увеличивало нагрузку как на технических, так и на ответственных исполнителей. Новые условия позволили ликвидировать роль оператора, но существенно увеличили количество ответственных исполнителей. Причем, функции планирования и управления для данной роли составляют только 13%, хотя роль позиционируется как управленческая. Таким образом, необходимо избегать ошибок «спирали» информатизации: автоматизировались – появились новые функции – их автоматизировали – возникли дополнительные – беремся за их автоматизацию – и т. д. Увеличение затрат на формирование отчетности связано с представлением руководства более высокого уровня о достаточном объеме данных для разнообразных аналитических показателей. Но отсутствие даже одного (несущественного для поддержки процесса) поля в таблицах приводила к необходимости ручного перебора соответствующих первичных документов. В дальнейшем поле добавлялось, заполнялось, в результате чего увеличивалось время, затрачиваемое на контроль. Однако существенная часть данных аналитических показателей процесса никак не способствовали изменению самого бизнес-процесса. Важно понять – действительно ли необходимо расширять базу данных для возможной аналитики, поскольку любое дополнительное поле потребует дополнительного контроля. Следовательно, при постановке задачи структуру таблиц данных надо соотносить с реальными потребностями процесса и жестко оговаривать возможную аналитику.