Перед проведением трехсторонней встречи президент связался с менеджером У. Лероя и объяснил ему ситуацию. Он настаивал, чтобы менеджер пришел на встречу с желанием выслушать другую сторону, безо всякой враждебности. И действительно, во время встречи менеджер У. Лероя слушал очень активно и не проявлял никаких предубеждений. Он взглянул на проблему глазами подчиненного, осознал, что сам испытывает громадные перегрузки. После встречи менеджер сказал, что ему стало гораздо легче. Его назначили на должность из технического отдела всего не­сколько месяцев назад, у него не было необходимого опыта управления и планирования. И он с радостью воспринял предложение Р. Ленгстона помочь ему в работе.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. С помощью каких методов Р. Ленгстон сумел повысить эффективность коммуникаций?

2. Как вы оцениваете эффективность политики открытых дверей для стимулирования восходящих коммуникаций? Какие еще способы вы можете предложить?

3. Какие проблемы создает политика открытых дверей? Как, по-вашему, охотно ли пользуются ею работники? Почему?

Тесты

1. В каком из названных фильтров отбираются данные, которые понятны получателю? А.

Канал связи.

Б. Семантический фильтр.

В. Прагматический фильтр.

2. Определите, какое из действий является шумом в коммуникационном процессе?

А. Организация обратной связи.

Б. Применение терминов, которые непонятны получателю.

В. Устная передача сообщения.

Г. Письменная передача сообщения.

3. Как называются «новые сведения, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех или иных задач»?

А. Информация.

Б. Управленческое решение.

В. Обратная связь.

Г. Шум.

4. Что из перечисленного не относится к невербальной коммуникации?

А. Словесное кодирование информации.

Б. Дизайн помещения.

В. Использование времени.

Г. Личные физические качества инициатора общения.

Д. Позы, жесты, мимика.

Конфликты в менеджменте

Примерный план и вопросы для обсуждения:

1.  Можно ли навсегда исключить из жизни организации конфликты и стрессы.

2.  Надо ли стремиться к полному исключению конфликтов из жизни организации.

3.  Какие типы конфликтов вам известны.

4.  Что такое внутриличностный конфликт.

5.  Что представляет собой межличностный конфликт.

6.  Приведите примеры межгрупповых конфликтов.

7.  Какие причины возникновения конфликтов в организации вы знаете.

8.  Какие стили разрешения конфликтов вам известны.

9.  Сопротивление нововведениям в организации и методы его преодоления.

10.  Позитивные и негативные последствия конфликтов.

Задание № 1.

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, а фирме – убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их распознать и сделать соответствующие выводы. Ситуации, как правило, возникают одни и те же:

1. Дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается не «в ходу».

2. Сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами.

3. Во время разговоров во главу угла ставятся негативные факты. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков — серьезный настораживающий сигнал. Но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы.

Например, распределять задания не тет-а-тет, а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

Иногда и сам шеф, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: вам в качестве руководителя недопустимо:

- скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

- высказывать особое расположение к кому-либо из сотрудников;

- безропотно отдавать своих подчиненных "на растерзание" вышестоящему начальству;

- недооценивать профессионализм своих коллег.

Постарайтесь сформулировать ответы на следующие вопросы:

1. Что должен делать менеджер, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?

2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

3. Каковы должны быть ваши действия как менеджера в разрешении конфликта?

Задание № 2

Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она нача­ла работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни­кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распростра­ненной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и неза­конной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным, Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она пони­мала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для реше­ния было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуа­ции? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был ис­пользован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

Задание № 3

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, а фирме — убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их распознать и сделать соответствующие выво­ды. Ситуации, как правило, возникают одни и те же.

1. Дело, над которым работает коллектив, перестает быть об­щим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывает­ся не "в ходу".

2. Сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабо­чими и личными планами.

3. Во время разговоров во главу угла ставятся негативные факты. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков — серьезный настораживающий сигнал. Но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый Вами режим работы.

Например, распределять задания не тет-а-тет, а на общем со­брании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

Иногда и сам шеф, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанали­зируйте собственное поведение. Помните: Вам в качестве руково­дителя недопустимо:

- скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

- выказывать особое расположение к кому-либо из сотрудников;

- безропотно отдавать своих подчиненных «на растерзание» вышестоящему начальству;

- недооценивать профессионализм своих коллег.

Постарайтесь сформулировать ответы на следующие вопросы:

1.Что должен делать менеджер, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?

2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

3. Каковы должны быть Ваши действия как менеджера в разрешении конфликта?

4. В каких случаях конфликт носит конструктивный характер?

5. Можно ли считать провокацию конфликта допустимым средством в достижении целей и если да, то в каких ситуациях?

Задание № 4. Изучив сущность и виды конфликтов, определите, ка­кие методы разрешения конфликтов предпочтительны.

Характеристика видов конфликтов и методов их разрешения

Какие возможности для руководителя создают конфликты, в чем их положительная сторона? Подумайте, в чем заключается метод уп­равления коллективом на основе конфликтов. Какие задачи при этом решает руководитель?

Тесты

1. Чем характеризуется круговая схема взаимодействия сотрудников в организации?

А. Взаимодействие осуществляется только через центр.

Б. Взаимодействие осуществляется последовательно, при этом цепь

является замкнутой.

В. Взаимодействие осуществляется между всеми и через центр.

2. Что представляет собой отсутствие согласия между двумя и бо­лее сторонами?

А. Проблема.

Б. Конфликт.

В. Тренинг.

Г. Взаимодействие.

3. Формой какого конфликта часто является ролевой конфликт? А. Конфликт между личностью и группой.

Б. Межгрупповой конфликт.

В. Внутриличностный конфликт.

Г. Межличностный конфликт.

4. Какой стиль разрешения конфликтов характеризуется следующими положениями: «удовлетворенность тем, что доступно; согласие во избежание ссоры» ?

А. Сглаживание.

Б. Компромисс.

В. Уклонение.

Г. Принуждение.

Д Решение проблем.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Примерный план и вопросы для обсуждения:

1.  В чем разница между лидером и руководителем?

2.  Что такое власть и чем она отличается от полномочий?

3.  Какие формы и источники власти возможны в организации?

4.  Под влиянием каких обстоятельств изменяются формы власти в организации?

5.  Что представляет собой лидерство в организациях?

6.  Какие подходы к изучению лидерства вам известны?

7.  Какие стили управления вам известны?

8.  С каким руководителем вы предпочтете работать – со сторонником стиля «внимания к подчиненным» или стиля «внимание к производству»?

9.  Обратимся к теории Ф. Фидлера. Как часто в реальной жизни встречаются благоприятные, умеренные или крайне неблагоприятные ситуации?

10.  Как вы считаете, может ли руководитель изменить свой стиль руководства или стиль всегда постоянен и неизменен?

11.  Что вам известно о проблемах власти и лидерства в России?

Задание № 1

В менеджменте особое значение приобретает определение подходящего стиля руководства. Принято считать, что, прежде всего менеджер обязан задать себе вопрос, что именно он хотел бы поручить своим сотрудникам. Далее он должен определить, каков уровень зрелости сотрудников в отношении выполнения данной задачи. Предлагаем четыре варианта действий руководителя, дающего поручение своему секретарю Марине.

1. Марина, я продиктую Вам письмо, которое сегодня необходимо отправить. "Уважаемые господа, запятая... В продолжение нашей беседы..." Здесь подробно, в деталях разъясняется, в чем заключается задача и как ее следует выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществляется контроль, все ли сделано согласно распоряжению.

2. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о... Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в три часа мы смогли его вместе посмотреть.

При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставляется возможность сотрудникам самим выра­ботать предложение и, при необходимости, вносятся коррективы. В этом случае перед отправкой письма осуществляется контроль.

3. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я посетил утром, с дальнейшей информацией о... Ты не поза­ботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать.

В этом случае дается распоряжение (что требуется), и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнить, в том случае, если сотрудник сам об этом попросит (например: Вы сами подпишете письмо или это сделаю я?). Осуществлять ли контроль до отправки письма, зависит от того, попросит ли об этом сотрудник.

4. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о …Ты не позаботишься об этом?

Данную манеру руководства называют «делегированием»: дается распоряжение о том, что требуется, а выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль, как правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено.

Определите свою позицию по различным стилям в руководстве – какой вариант вы считаете предпочтительным и почему?

Задание:

Выбор индивидуального стиля руководства коллективом является одной из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяются пять основных стилей руководства:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется его крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Какой стиль руководства, по вашему мнению, является наилучшим? Дайте обоснование своей позиции. В то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. Подумайте, может ли быть гибкий стиль руководства?

Задание № 2

Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практи­чески всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусе принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения, таким образом, это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окон­чания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толка­чом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняла то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процес­сом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их |рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, пока­зывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных из­менений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защи­щая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

6. Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленчес­кий стиль Сергея?

7. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т. п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Задание № 3

Подразделение технического обслуживания

Джона Террилла приняли начальником технической службы в DGL International, компанию по производству очистного оборудования. В технической службе работают двадцать инженеров. Это был самый высокооплачиваемый, самый высокообразованный и вместе с тем наименее производительный отдел компании. Перед Дж. Терриллом была поставлена задача изменить ситуацию. На рабочем совещании новый менеджер задал сотрудникам прямой вопрос: «В чем проблема? Почему такая низкая отдача? Почему в отделении такая текучесть кадров?»

Инженеры начали высказывать свои претензии: «Меня нанимали на работу инже­нером, а не бумагу марать», «Мы большую часть рабочего времени пишем горы отчетов в трех экземплярах для высшего руководства и ни один человек их не читает».

Обдумав ситуацию, Дж. Террилл решил, что ему необходимо вывести инженеров из-под прямого контроля высшего руководства. Он сказал: «Моя работа заключается в том, чтобы создать вам условия для производительной работы, и, кроме того, я сделаю все, чтобы избавить вас от опеки руководства». Менеджер потребовал предоставлять ежедневные отчеты лично ему, и к концу месяца кипа достигла почти метровой высоты. В течение этого времени они не потребовались ни одному из высших менеджеров компании. Когда кто-то из них заходил в кабинет Дж. Террилла и видел на столе гору бумаг, его обычно спрашивали: «Что это?» Дж. Террилл отвечал: «Технические отчеты». Никто ни разу не проявил к ним интереса.

Наконец, по прошествии месяца секретарь бухгалтерии позвонила и пригласила его на совещание к руководству с отчетом о расходах. Дж. Террилл ответил: «Буду в кабинете президента компании завтра утром».

На следующее утро сотрудники офиса имели возможность лицезреть прохожде­ние главы технической службы, который толкал перед собой тележку, нагруженную огромной пачкой отчетов. Дж. Террилл вошел в кабинет президента и выложил ему на стол несколько стопок. Все присутствующие растерялись. «Это, — заявил Дж. Террилл, — причина низкой производительности технической службы. Это отчеты, которые ваши администраторы требуют каждый месяц. Тот факт, что они целый месяц пылились на моем столе, говорит о том, что ни один человек не читает эти материалы. Я предлагаю использовать время инженеров более продуктивно. Один краткий отчет о работе моего подразделения за месяц удовлетворит все другие службы».

Вопросы к конкретной ситуации:

1.  Какого стиля руководства придерживается Дж. Террилл? Как вы думаете, в чем состоят основные источники его власти и полномочий?

2.  Исходя из теории П. Гнрси и К. Бланчарда не следовало ли Дж. Терриллу перенести акценты с участия в управлении на структурирование задач подчиненных?

3.  Какой стиль руководства вы использовали бы в данной ситуации?

Тесты

1. Какая из теорий выделяет четыре стиля руководства (лидерства) в зависимости от профессиональной зрелости последователей и уровня мотивации?

А. Врума — Ф. Йеттона.

Б. Макгрегора.

В. Оучи.

Г. Теория Дж. Моутон — Р. Блейка.

Д. Херси — К. Бланшара.

2. Какая из теорий управления человеком основана на том, что человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль?

А. Теориях

Б.

В.

3. Какой стиль руководства по теории П. Херси — К. Бланшара наиболее приемлем при низком уровне мотивации последователей и вы­сокой степени их зрелости?

А. Указующий.

Б. Поддерживающий.

В. Делегирующий.

Г. Участвующий.

4. Что означает такая ступень в развитии личности, как «зависимость и независимость»?

А. Индивидуум в этот период сосредоточен «на себе», руководители стремятся упредить его потребности.

Б. Индивидуум становится более свободным от опеки, но он все еще остается под присмотром, его действия направляют, анали­зируют и оценивают.

В. Индивидуум может реагировать на лидера различно. Подчиненный оценивает действия лидера, проводя сравнительный ана­лиз между различными действиями лидера и их последствиями.

Г. Руководители обязаны научить, что недопустимое поведение наказуемо. Индивидуум скрывает мысли и чувства, которые считаются неприемлемыми в обществе.
Роли в менеджменте. Человек в системе менеджмента

Примерный план и вопросы для обсуждения:

1. Роли и обязательства менеджера в организации.

2. Содержание работы менеджера и качества менеджера.

3. Кто такой менеджер. Каковы его основные задачи и роли.

4. Оценка личностных ограничений менеджера и способы их преодоления в работе.

5. Психологическое тестирование на оценку личностных способностей.

6. Какими качествами должен обладать современный менеджер.

7. Основные составляющие успеха менеджмента и задачи современного менеджмента.

8. Особенности обучения менеджменту и роль образования в практической работе современного менеджера

Задание № 1

В российской экономической литературе излагается мнение о том, что имеется пять базовых направлений в работе менеджера какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет конкретные задачи и пути их решения для достижения целей.

Во-вторых, менеджер организует фирму как систему на их выполнение. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Затем выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конкретным сотрудникам их выполнение.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри фирмы. Он составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, делая это с помощью различных приемов, путем кадровых решений ( об оплате труда, назначениях, повышениях и др.), а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, коллегами.

В-четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определяет единицы измерения, фиксируя показатели, сориентированные на работу всей организации и в то же время на работу конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует росту деловой карьеры людей, обеспечивая условия, способствующие продвижению по “служебной лестнице” членов организации.

Вопросы:

1.  Все ли главные аспекты многообразной деятельности современного менеджера здесь учтены?

2.  Что, на ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий менеджера стала более полной?

3.  Какие направления в работе менеджера являются приоритетными?

4.  Какие особенности в деятельности менеджера в российских условиях вы хотели бы отметить? Чем эти особенности обусловлены?

Задание № 2

Важную роль в работе менеджера играет его способность к созданию в коллективе корпоративной культуры – своеобразному образу мыслей (мировоззрению), который объединяет сотрудников при решении деловых и общечеловеческих проблем.

Корпоративная культура базируется прежде всего на создании необходимых условий для реализации потребностей человека. Основными принципами корпоративной культуры являются:

-  развитие личной инициативы;

-  всемирное стимулирование ответственности за выполняемое дело;

-  уважение к человеку как личности;

-  Среди разнообразных путей создания корпоративной культуры такие, как:

-  поддержка и поощрение существования в коллективе различных точек зрения на те или иные проблемы;

-  высокий уровень человеческих отношений, стремление к коллективному решению задач;

-  получение сотрудниками части полномочий своего руководителя, что способствует повышению ответственности за выполняемую работу;

-  нестандартный образ мышления, который часто представляет собой источник нововведений в различных сферах деятельности.

Однако в реальной деятельности по управлению коллективом менеджер сталкивается с наличием ряда объективных обстоятельств, ограничивающих его возможности по созданию корпоративной культуры. К ним можно отнести:

1. Наличие в коллективе сотрудников, отличающихся творческим потенциалом и работоспособностью, которые формируют особую шкалу личных ценностей, слабо вписывающуюся в корпоративную культуру.

2. Врожденные приоритеты психологии индивидуума, которые (в порядке убывания) можно определить так: А) личное; Б) групповое; В) общественное.

Вопросы:

1. Каков должен быть комплекс действий менеджера по созданию корпоративной культуры в возглавляемом им коллективе в условиях отмеченных ранее объективных ограничений?

2. Есть ли особенности корпоративной культуры в России? Если да, то подберите соответствующие примеры.

Задание № 3

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

Вопросы:

1.  Какой способ управления сотрудниками фирмы вы полагаете предпочтительным: приказывать или советоваться с подчиненными, как эффективнее решать ту или иную проблему? Поясните свой выбор.

2.  В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным?

Задание № 4

Сложилось мнение, что новые организационные структуры многое изменяют в работе менеджеров. К таким изменениям относятся:

- решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

- так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

- в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

- приходится существенно перестраивать взаимосвязи между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.

Вопросы:

1.  Какие еще, кроме приведенных ранее, изменения в деятельности менеджеров характерны для последнего времени?

2.  Считаете ли вы, что подобные изменения органично связаны с современными достижениями в экономике, науке, технике, управлении, или это вызвано какими-то другими причинами (указать какими)?

Задание № 5

Анализ показывает, что применительно к российской практике к типичным ошибкам в кадровой политике предприятия относят отсутствие:

- процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива);

- планирование карьеры, лишающее работника перспективы;

- должной информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с интересами фирмы;

- чувства ответственности, ”замораживающие” инициативу работника;

-коммуникаций, позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и получать удовлетворяющие его ответы;

- продвижения по службе, что делает невыгодным для работника качественное проявление себя в труде.

Вопросы:

1.  Как вы полагаете, какие еще типичные ошибки и недоработки характерны для практики управления человеческими ресурсами применительно к сегодняшней России?

2.  Какие нововведения в управлении персоналом могли бы внедрить вы, если бы были назначены менеджером по кадрам российской фирмы?

Управление организационными изменениями

Примерный план и вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение Управление изменениями.

2. Назовите факторы, влияющие на организационное поведение.

3. Что такое изменения в людях.

4. Назовите основные виды организационных изменений.

5. Что такое изменения в технологиях.

6. Модель управления изменениями по Грейнеру

7. Стратегия проведения организационных изменений

8. Зачем компании должны заниматься организационным развитием.

10. Как происходит развитие организаций.

11. Каковы основные методы проведения изменений в организациях. Нужно ли управлять изменениями в организациях.

12. Приведите пример хорошо работающей фирмы любой отрасли (можно воспользоваться материалами газет или журналов). Что, по Вашему мнению, является факторами успеха данной фирмы.

Задание № 1

Нужны ли Вашей компании изменения?

Организационная структура предприятия— системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий его функционирование. Это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Организационная структура означает иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые производят бизнес-процессы.

Попытайтесь оценить эффективность организационной структуры Вашей компании. Характерны ли для Вашей компании следующие черты:

1. Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

2. Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

3. Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

4. Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

5. Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

6. Отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Если Вы обнаружили в предложенном списке хотя бы одну черту, характерную для Вашей компании, то Вам стоит задуматься о необходимости изменений.

Если Вы считаете, что Вашей компании присущи две и более характеристики из предложенного списка, то внести определенные коррективы в деятельность Вашего предприятия жизненно необходимо.

Эффективность и качество управления

Примерный план и вопросы для обсуждения:

1. Раскройте суть понятия «эффективность управления» и предложите свое понимание факторов, которые ее обусловливают.

2. Сравните понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффективность».

3. Какова роль социальной ответственности бизнеса в концепции современного менеджмента.

4. Какие особенности характеризуют современные подходы менеджмента к социальной организации.

5. Что понимается под качеством продукции в организации.

6. Назовите показатели оценки качества работы исполнителей, коллективов и руководителей.

7. Что представляет собой экологическая, экономическая эффективность.

8. Каким образом рассчитывается коэффициент эффективности в организации.

Задание № 1

Рецептов, как преуспеть в бизнесе, предлагается много. Одна из систем мероприятий предлагается далее. Проанализируйте ее.

1.  Определение специфических перспектив организации, исходя из потребностей общества.

2.  Определение специфических потребностей людей в организации. Таковыми обычно являются самоуважение, признание и возможность независимо мыслить и действовать; эти сведения основываются на продолжительных наблюдениях, проводившихся на протяжении последних десяти лет.

3.  Формирование команды для работы, акцентируя ее внимание на процесс планирования, цель которого - определить, где организация хочет оказаться через пять лет.

4.  Определение стратегической цели, анализ внешних условий, выявление своих сильных и слабых сторон и создание предпосылок для достижения цели. Таким образом получается зафиксированное на бумаге руководство к действию, или письменный план действия.

5.  Определение этапов достижения целей, отдельных лиц, и групп, постановки ключевых задач на предстоящие пять лет.

6.  Определение целей на четвертом, третьем, втором и первом годах работы.

7.  Если планируемые достижения, следующего года не соответствуют сегодняшним реалиям, организация должна заново установить, что можно сделать на следующий год, и пересмотреть план вплоть до пятого года, отыскивая компромиссные решения на каждом из этапов.

8.  Необходимо определить стратегию для достижения поставленных целей. Каждому члену организации должна быть предоставлена возможность внести свой вклад в выработку этой стратегии.

9.  Этот план или проект представляют в высшее звено управления или в группу, которой подотчетно руководство. Очень важно до начала выполнения задания согласовать цели и средства их достижения.

10.  После того, как общий пятилетний план и стратегия согласованы, начинается их исполнение.

11.  Создаются детальные планы мероприятий и действий, при этом особое внимание уделяется разбивке каждого ключевого участка; на определенных работников возлагается ответственность за завершение того или иного этапа и четко очерчивается круг обязанностей.

12.  Необходимо установить порядок отчетности и выделять успехи и неудачи, чтобы можно было проследить за выполнением каждого этапа работ, от отдельного мероприятия до долгосрочной программы.

13.  Все работники должны иметь возможность сигнализировать об отклонении от плана, требующем немедленных действий для возвращения на заданный курс.

14.  Должна быть разработана система внутренних и внешних вознаграждений, которые поддержат организацию на ее пути к поставленной цели.

Вопросы:

1.  В чем предлагаемая схема соответствует условиям современной российской экономики; в чем она ей чужда?

2.  Что, по вашему мнению, следовало бы добавить в перечень действий чтобы сделать их более эффективными?

3.  В какой мере, если бы вы были менеджер, вы приняли предлагаемую систему за основу?

Задание № 2

Как лучше работать с партнером, клиентом? Этот вопрос стоит перед каждым менеджером. Здесь можно использовать следующие подходы:

7.  Создать доверительную атмосферу при переговорах.

8.  Попросить партнера более подробно рассказать о проблеме. Это будет способствовать более четкому определению позиций сторон.

9.  Помочь партнеру глубже вникнуть в ситуацию, делая по ходу беседы краткие, запоминающиеся обобщения - заключения.

10.  Ориентировать партнера к творческим рассуждениям, что бы проблема получила более разностороннее освещение.

11.  Убедить партнера, что откладывать решение сложившейся ситуации невыгодно, это позволит определить реальность намерений партнера о сотрудничестве с вами.

12.  Изложить собственное решение проблемы, но наряду с другими возможными. Тогда партнер выберет решение самостоятельно, но скорее всего предложенное вами.

Вопросы:

3.  Какой из отмеченных подходов, на ваш взгляд, наиболее эффективен?

4.  Какие подходы в деловых переговорах, способствующие их успеху, вы могли бы еще предложить?

Тесты

1. Является ли эффективность менеджмента мерой целесообразности изменений, вносимых в эту систем?

а) да;

б) нет.
2. Возможно ли по результатам деятельности предприятия определить:

а) экологическую эффективность;

б) народно-хозяйственную эффективность;

в) правовую эффективность;

г) социальную эффективность.

3. Что является механизмом управления эффективностью деятельности в организации?

а) стратегия;

б) структура;

в) кадры;

г) обратная связь;

д) гибкость мышления руководящего состава.

4. Является ли инновационная активность организации признаком ее эффективного менеджмента?

а) да;

б) нет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Лекции по менеджменту: учебник для вузов / В. Абчук. – С.-П.: Союз, 2001.

Барлиани : метод. указания. / , . - Новосибирск: СГГА, 2001. – 53 с.

Виханский : учебник для вузов / , . – М.: Гардарика, 2000. – 528 с.

Веснин менеджмента: учебник для вузов / . – М.: Гном-пресс, 2000.

Грязнова менеджмента: учеб. пособие / , . – Издательство «Экономика», 2007. – 427 с.

Герчикова : учебник / . – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Глухов менеджмент: учебник / . – С – ПБ. ГТУ. – С-ПБ.: Спец. лит., 1995.

Практика менеджмента / П. Друкер. – СПб., Киев: Вильямс, 2000.

Ивасенко управленческих решений: учеб. пособие / , , . – [2-е изд., перераб. и доп.]. – М.: КНОРУС, 2008. – 168 с.

Кабушкин менеджмента: учебник для вузов / . - Минск.: Белорусский Дом Печати, 1997.

Казначевская : учеб. пособие / , , . Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 378 с.

Коргова : краткий курс: учеб. пособие / . – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 378 с.

Коротков российского менеджмента: учебник / . – [Издание 2-е перер. и доп.]. – М.: ДеКА, 2004.

Кошелев менеджмента: учебник / , . – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 510 с.

Макашева менеджмента: учебник / . – М.: КНОРУС. 2004.

Мескон менеджмента: , М. Альберт, Ф. Хедоури. – [3-е Издание]. – М.: . Д. Вильямс, 2007. – 672 с.

Учитель управленческих решений: учебник / , , . – [2-е издание перераб. и доп.]. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 383 с.

Шеметов : управление организационными системами: учеб. пособие / , , . – [2-е изд. стер.]. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2008. – 406 с.

Фатхутдинов менеджмента: учебник / . - М.: «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2000.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4