Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании (стр. 1 )

Александр Синамати

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

ДИСТРИБЬЮТОРОВ

СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ

Путеводитель дистрибьютора - 2

В книге описаны принципы организации системы обучения и развития дистрибьюторов сетевых компаний. Предназначена для руководителей компаний, дистрибыоторских структур и отделов обучения.

ОТ АВТОРА

Перед любым дистрибьютором се­тевой компании, профессионально занимающимся сетевым маркетин­гом, стоят три основных вопроса:

1. Кого приглашать в свою дистри-бьюторскую структуру?

2. Как сделать так, чтобы дистрибь­юторы работали, (то есть, как их мо­тивировать, стимулировать, обу­чать и развивать)?

3. Как удержать дистрибьюторов в своей организации?

Эти три вопроса связаны между со­бой теснейшим образом, и ни один из них нельзя решать в отрыве от двух других. Взаимосвязь здесь оче­видна: если вы сделаете ошибку при отборе и «подпишете» не того чело­века, который нужен вашей органи­зации, то вам будет сложно с ним работать (мотивировать, обучать, развивать). Если вам не удастся его мотивировать и обучить, он не до­бьется успеха и при первом же удобном случае уйдет от вас, и вы потеряете время, нервы и силы. По­этому каждый из вышеупомянутых вопросов заслуживает отдельного

рассмотрения в отдельной книге. В данной брошюре я затрону лишь вопросы обучения дистрибьюторов и возможность построения системы подготовки профессиональных се-тевиков. Стоит отметить, что в сете­вом маркетинге существует множе­ство подходов к обучению, подчас полярно противоположных, каж­дый из которых имеет право на су­ществование в том случае, если при­носит ожидаемые результаты. Сис­тема, которую я описываю, опробо­валась во многих сетевых структу­рах и доказала свою эффектив­ность. Буду рад, если ее применение принесет пользу и моим читателям.

Желаю успеха.

Александр Синамати

Часть

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ДИСТРИБЬЮТОРОВ

Для чего нужно обучение

В настоящее время на рынке России и стран СНГ работает бо­лее 300 компаний, распространяющих продукцию по методу сете­вого маркетинга. Ассортимент этих компаний составляют, в ос­новном, биологически активные добавки (БАД), косметические средства, бижутерия, страховые полисы.

В условиях жесткой конкуренции, когда российские потреби­тели ежедневно получают предложения пользоваться «уникаль­ной» продукцией и заниматься «уникальным» бизнесом, руково­дителям и дистрибьюторам сетевых компаний стоит задуматься над вопросом: а в чем конкурентное преимущество моей компа­ний по сравнению с другими?

Общеизвестно, что клиента привлекает не столько продукция или бизнес, о которых ему рассказывает дистрибьютор сетевой компании, сколько личность самого дистрибьютора. Поэтому ус­пеха в сетевом бизнесе добиваются люди, которые могут не толь­ко внятно пересказать заученный текст из брошюры компании, но и умеющие привлечь клиента особым стилем общения. Имен­но такому дистрибьютору, при всех прочих равных условиях, от­дадут предпочтение клиенты при покупке продукции или подпи­сании дистрибьюторского соглашения.

Таким образом, обучение дистрибьюторов становится не про­сто одним из направлений работы, а необходимым условием вы­живания в бизнесе, а обученные дистрибьюторы являются конку­рентным преимуществом сетевой компании.

Руководителю сетевой компании (лидеру сетевой структуры), решившему создать эффективную систему обучения и развития своих дистрибьюторов, необходимо предпринять пять последова­тельных шагов.

1. Соотнести цели и содержание обучения со стратегическими целями и задачами своей компании (сетевой структуры).

2. Разделить обучение на ступени в зависимости от категории учащихся.

3. Определить содержание обучения на каждой ступени.

4. Включить обучение в систему мотивации дистрибьюторов.

5. Распределить функции по организации и проведению обу­чения. Давайте разберем, что стоит за каждым шагом.

Шаг 1

Соотнесите цели и задачи обучения с целями и задачами вашей деятельности.

Это самый важный шаг, от которого зависят все дальнейшие шаги по организации системы обучения. Обучение не может су­ществовать само по себе, оно всегда является отражением филосо­фии и ценностей руководителей компании или дистрибьюторской структуры, их взглядов на сетевой маркетинг. Поэтому сис­тема обучения строится под конкретные задачи, которые руково­дитель ставит перед своей дистрибьюторской структурой.

Существует два принципиально отличающихся друг от друга подхода к формированию дистрибьюторских сетей.

1. Руководитель компании (лидер структуры) считает, что главное в его бизнесе - это продукция. Под эту идею создается обучение, основная задача которого - получение знаний о про­дукции, которую распространяет компания. Соответственно, дистрибьюторские структуры в основном состоят из потребите­лей продукции компании.

2. Руководитель компании (лидер структуры) считает, что главное в его бизнесе - это сам бизнес, а продукция является лишь инструментом для его ведения. Под эту идею и выстраива­ется обучение, основная задача которого - формирование навы-

ков, необходимых для зарабатывания денег. Соответственно, дистрибьюторская сеть в основном состоит из сетевиков-профес-сионалов - людей, для которых сетевой маркетинг является ос­новным источником заработка.

Вопрос о том, что важнее - бизнес или продукция, напоминает вопрос о том, что появилось раньше - яйцо или курица, и одно­значного ответа не имеет. Оба этих подхода, естественно, имеют право на существование; самое главное, чтобы руководители чет­ко представляли себе, какой подход они реализуют в своей дея­тельности. Если вы знаете, какая у вас должна быть организация, чтобы выполнить стоящие перед ней задачи, - вы уже на полпути к успеху.

В мою задачу не входит детальный анализ преимуществ и не­достатков каждого подхода, выскажу лишь несколько соображе­ний по этому поводу.

На мой взгляд, в условиях жесткой конкуренции, о которой было сказано выше, успех сетевой компании (структуры) зависит не от количества потребителей ее продукции, а от качества рабо­ты профессиональных сетевиков, которые являются привержен­цами компании.

В чем преимущества структуры, состоящей из сетевиков-про-фессионалов?

Во-первых, и это самое главное, дистрибьютор, ограничиваю­щийся потреблением продукции и не связанный эмоционально-психологическими связями с компанией (или со споим спонсо­ром), в любой момент может перейти на потребление продукции компании-конкурента.

В-вторых, дистрибьютор - потребитель продукции делает за­купки, ориентируясь не на требования маркетинг-плана компа­нии, а на свою потребность в этой продукции. Это отличает его от профессионального сетевика, который знает, что для получения комиссионного вознаграждения ему необходимо ежемесячно вы­полнять личный объем закупок. Таким образом, наличие в струк­туре большого количества потребителей не дает руководителю компании и лидеру структуры прогнозировать свою деятель­ность. Потребительские сети практически неуправляемы, так как у лидера таких сетей нет рычагов воздействия на своих дистрибь­юторов. Таким образом, комиссионное вознаграждение лидера по-

требительской структуры зависит не от качества работы дистри­бьюторов, а от количества людей в структуре.

Для сетевика-профессионала, который зарабатывает деньги, занимаясь сетевым маркетингом, его компания - это больше, чем производитель продукции, а его спонсор - это больше, чем чело­век, который снабжает его продукцией. Их связывают крепкие эмоционально-психологические связи, и структура, большинство которой составляют сетевики, хорошо управляема и дает гораздо более высокие результаты. Безусловно, и сетевики могут перехо­дить в другие сетевые компании, однако, согласитесь, что сменить продукт потребления и сменить работу - это не одно и то же.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что одной из стра­тегических задач сетевой компании и каждого лидера структуры должно стать формирование в своей сети критической массы про­фессиональных сетевиков, являющихся приверженцами компа­нии. Соответственно, на решение этой задачи и должно быть на­правлено обучение дистрибьюторов.

Шаг 2________________________________

Разделите обучение на ступени в зависимос­ти от категории учащихся.

Обучение дистрибьюторов можно разделить на три ступени, в зависимости от категории учащихся.

I ступень - начальное (входное) обучение.

II ступень - базовое обучение.

III ступень - продвинутое обучение.

IV ступень - подготовка инструкторов компании.

Шаг 3_________________

Продумайте содержание и формы обучения на каждой ступени.

Формы обучения

Лекция как форма обучения предполагает передачу слушате­лям информации и ответы лектора на вопросы. Так как лекции минимально активизируют внимание и память слушателей, успех

Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании

обучения на 90 % зависит от личности лектора, его эмоционально­сти, экспрессивности, качества речи и пр. На лекции необходимо использовать различные аудиовизуальные средства презентации.

Семинар как форма обучения предполагает сочетание инфор­мирования, дискуссии и аналитических упражнений.

Тренинг как форма обучения, предполагает обязательное моде­лирование деятельности дистрибьютора с помощью ролевых игр, или имитационных упражнений, после которых участники полу­чают обратную связь о своих действиях от ведущего тренинга и друг от друга.

Бизнес-курс - цикл занятий, состоящий из нескольких семи­наров и тренингов.

Супервизия - эта форма обучения заключается в том, что спонсор наблюдает за действиями своего дистрибьютора (в про­цессе продажи, рекрутирования) и впоследствии корректирует его поведение.

Самообучение предполагает самостоятельное обучение дис­трибьютора по программе, составленной вместе со спонсором.

Выбор формы обучения должен осуществляться в зависимос­ти от целей и задач обучения.

1 ступень. Начальное (входное) обучение

Начальное обучение предназначено для начинающих дистри­бьюторов и должно проводиться сразу же после подписания ими дистрибьюторского соглашения. Целью обучения является пе­редача первичных знаний о компании, продукции и бизнесе, необходимых для начала деятельности дистрибьюторов. Такое обучение существует во многих компаниях, более того, по моим наблюдениям, все больше сетевых компаний и лидерских струк­тур включают в свод своих правил Положение об обучении, в ко­тором начальное обучение является обязательным условием для сотрудничества с компанией. В некоторых компаниях дистрибьюторское соглашение подписывается только после про­хождения начального обучения.

Объясняется это несколькими причинами.

Во-первых, известно, что успешная карьера дистрибьютора во многом зависит от того, как сложится начало его деятельности.

Александр Синамати

Существует огромное количество примеров того, как новички, по­лучив после подписания соглашения каталог продукции и напут­ствие спонсора «звонить, если что», после первого же неудачного опыта уходили из сетевого бизнеса. Для того чтобы повысить шансы на удачное начало карьеры, дистрибьютору надо дать воз­можность адаптироваться в новых условиях и первоначальные знания, необходимые для начала деятельности. Введенное обяза­тельное обучение, по некоторым данным, сокращает уход нович­ков в течение первых трех месяцев после подписания соглашения на 30-40 %.

Во-вторых, имидж компании в глазах клиентов также является конкурентным преимуществом, и любая ошибка начинающего дистрибьютора ведет не только к потере потенциального клиента, но и к распространению негативной информации о компании. По­этому компании, дорожащие своей репутацией, приходят к выво­ду, что дешевле организовать обязательное начальное обучение, чем потом исправлять ошибки, сделанные выпущенными «в по­ле» необученными дистрибьюторами.

В-третьих, даже если прошедший обучение новичок не будет по каким-то причинам сотрудничать с компанией, правильно по­данная информация о компании, ее продукции и бизнесе все рав­но останется с ним.

Начальное обучение проходит в течение одного месяца (1 раз в неделю по 1,5-2 часа) и представляет собой замкнутый лекционно-семинарский цикл из 4 занятий:

- лекция «Компания и возможности, которые она предостав­ляет своим дистрибьюторам»;

- лекция «Маркетинг-план компании»;

- лекция «Продукция компании»;

- семинар «Первые шаги дистрибьютора компании».

II ступень. Базовое обучение

После периода адаптации дистрибьюторы начинают свою ак­тивную деятельность и продолжают обучение, целью которого яв­ляется формирование навыков ведения бизнеса.

По результатам опроса 1700 дистрибьюторов различных сете­вых компаний Москвы, Санкт-Петербурга и Самары стало воз-

10

Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании

можным определить перечень личностных характеристик, зна­ний, умений и навыков, которыми должен обладать эффективный дистрибьютор. К ним относятся:

- уверенность в себе;

- высокий уровень мотивации к достижению цели, в основе которой - индивидуальная потребность в лидерстве;

- эмпатия (способность понимать и прогнозировать психоло­гическое состояние других людей);

- позитивный взгляд на себя и окружающий мир;

- креативность (способность к конструктивному нестандарт­ному мышлению и поведению);

- коммуникабельность (желание общаться с другими людьми);

- коммуникационные способности (умение принимать и пе­редавать информацию максимально точно и полно);

- умение планировать свою деятельность;

- обучаемость и способность обучать других;

- знание продукции и рынка.

В соответствии с полученными данными стало возможным оп­ределить цели и содержание базового обучения на II этапе. Общие цели обучения и развития учащихся

- сформировать у учащихся мотивацию на профессиональ­ное и личностное развитие в области сетевого бизнеса;

- сформировать у учащихся навыки уверенного поведения, что обеспечит им профессиональный успех в качестве дис­трибьютора сетевой компании;

- развить способность учащихся к конструктивному нестан­дартному мышлению и поведению;

- развить способность учащихся понимать и прогнозировать со­стояния других людей и предвидеть свое воздействие на них;

- сформировать у учащихся навыки планирования своей дея­тельности;

- отработать последовательность действий при проведении продажи и рекрутирования (выработать навыки вступле­ния в контакт и прояснения потребностей клиента, эффек­тивного рассказа о продукции компании и возможностях зарабатывать деньги, эффективного поведения при работе с сомнениями клиента и при завершении сделки или подпи­сании контракта);

11

Александр Синамати

- научить учащихся проводить занятия с дистрибьюторами своей структуры, опираясь на обучающие модули второй ступени обучения. Темы обучающих модулей

- психологический настрой дистрибьютора;

- постановка целей и планирование;

- тренинг профессиональной уверенности;

- тренинг креативности;

- техника вступления в контакт с клиентом и определение потребностей;

- техника рассказа о продукции компании;

- техника рассказа о бизнесе (сетевом маркетинге);

- техника работы с возражениями и завершение сделки;

- техника работы с клиентами различных психологических типов;

- техника работы с конфликтными клиентами;

- техника телефонных переговоров.

Продолжительность каждого модуля и объем изучаемого матери­ала зависят от уровня подготовленности учащихся и их индивидуаль­ных особенностей. Вообще, как показывает практика, продолжитель­ность базового обучения должна составлять от 3-х месяцев до года.

Так как основной акцент в обучении на второй ступени делает­ся на формирование навыков, то преимущественными формами обучения становятся семинары и тренинги.

Чтобы базовое обучение было максимально эффективным, це­лесообразно объединить несколько обучающих модулей в единый бизнес-курс. Для проведения бизнес-курса набирается группа дистрибьюторов (20-25 человек), которая занимается в течение 3-х месяцев 1 раз в неделю по 4 часа.

Мой опыт проведения бизнес-курсов показывает, что преиму­щество такого обучения заключается в следующем:

во-первых, продолжительное время обучения позволяет про­следить динамику развития участников группы;

во-вторых, после каждого занятия дистрибьюторы получают задание, которое должны выполнить к следующему разу;

в-третьих, к концу обучения группа учащихся сплачивается, и участники бизнес-курса составляют основу для образования ко­манды.

13

_______Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании

III ступень. Продвинутое обучение

С того времени, когда у дистрибьютора появляется своя лич­ная группа, и он становится спонсором, у него появляется ряд до­полнительных обязанностей, выполнение которых, в свою оче­редь, требует наличия знаний, умений и навыков, необходимых лидеру и руководителю, а именно:

- умение и готовность брать на себя ответственность;

- умение публично выступать, проводить презентацию;

- умение организовывать совместную работу;

- умение объединять разные точки зрения;

- умение общаться с разными людьми;

- умение глубоко анализировать ситуацию;

- умение сплотить коллектив и поставить перед ним ясную

цель;

- административная компетентность, выражающаяся в уме­нии вести переговоры и координировать деятельность раз­личных структур;

- умение изменять мотивацию своих подчиненных с целью их мобилизации на достижение и решение коллективных

целей и задач;

- умение развивать сильные стороны сотрудников, обучая их

новым способам действий;

- умение быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания

всех членов группы;

- гибкость мышления и поведения (в том числе в изменении стиля), отсутствие жестких стереотипов;

- стрессоустойчивость в экстремальных ситуациях. В соответствии с перечисленным стало возможным опреде­лить цели и содержание продвинутого обучения на III этапе.

Цели обучения

- диагностировать лидерский потенциал участников обуче­ния через осознание их сильных сторон и дефицитов как руково­дителей;

- сформировать мотивацию на профессиональное и личност­ное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков);

13

Александр Синамаги

- сформировать навыки, необходимые организационному ли­деру для управления сетевой структурой. Темы обучающих модулей

- принципы создания и управления командой;

- мотивационный тренинг;

- техника публичного выступления;

- профилактика и решение конфликтов в сетевой организации;

- техника проведения групповых дискуссий;

- техника ведения переговоров;

- методика обучения дистрибьюторов личной группы.

IV ступень. Подготовка инструкторов компании

Обучение на этой ступени предназначено для дистрибьюторов, которых компания (лидеры структуры) планирует использовать для проведения профессионального обучения на постоянной ос­нове. Эти дистрибьюторы проходят методическую подготовку по специальной программе, включающей в себя психологию и мето­дику обучения взрослых людей.

Шаг 4______________________

Включить обучение в систему мотивации дистрибьюторов.

Практика показывает, что обучение достигает своих целей только в том случае, если оно правильно позиционируется в ком­пании и является частью мотивационной системы.

Существует два подхода к организации обучения дистрибьюторов. Первый подход заключается в том, что обучение позициониру­ется как престижное мероприятие, участие в котором даст воз­можность дистрибьютору продолжить свое профессиональное развитие и, как следствие, зарабатывать еще больше денег. Следо­вательно, участвовать в обучающем мероприятии компании (структуры) - это большая честь, которую надо заслужить. Для этого необходимо выполнить определенные условия (опреде­ленный объем закупок за установленный срок, квалификация на очередной ранг и т. п.) и, кроме того, за обучение надо заплатить

14

___________Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании

значительную сумму денег. Аргументируется такой подход тем, что обучать надо только тех, кто действительно хочет учиться и повышать свою квалификацию. За обучение нужно обязательно брать плату, причем, чем больше, тем лучше, так как все, что дает­ся даром, не ценится, а у людей, вложивших деньги в свое обуче­ние, появляется дополнительная мотивация к дальнейшей работе.

Надо сказать, что такой подход во многом оправдывает себя, и обучающие мероприятия, организованные в соответствии с этим подходом, действительно приносят ощутимый эффект и ведут к увеличению объемов и росту комиссионного вознаграж­дения участников.

Другой подход заключается в том, что обучение в компании и лидерских структурах является всеобщим и бесплатным и орга­низуется по принципу «приходи, кто хочет». Считается, что дис­трибьюторы должны вкладывать деньги прежде всего в продук­цию, чтобы выполнять объемы, а учить их надо либо за счет ком­пании, либо за счет вышестоящих лидеров. В результате такого подхода желающих учиться находится не слишком много, ходят на занятия одни и те же «энтузиасты», а лидеры, берущие на себя все расходы по организации и проведению обучения, жалуются, что, несмотря на все усилия, им не удается вытащить на учебу сво­их дистрибьюторов, которые в это время предпочитают занимать­ся домашними делами.

«Золотая середина» между этими двумя подходами существу­ет и может выглядеть следующим образом.

Начальное обучение на I ступени должно быть бесплатным и являться обязательным условием для начала работы в компа­нии (причины этого мы обсуждали выше).

Обучение своей личной группы спонсор, безусловно, осуще­ствляет бесплатно, но делает это в соответствии с внутренним договором, который заключает с каждым своим дистрибьютором. В этом договоре четко прописаны взаимные права и обязанности спонсора и дистрибьютора (подробнее о договоре спонсора с дис­трибьютором написано в «Путеводителе-1»).

Базовое и продвинутое обучение обязательно должно быть платным, и участие в нем должно подразумевать некоторые уси­лия со стороны дистрибьюторов. Приведу пример организации базового обучения в некоторых сетевых структурах.

15

Александр Синамати

Каждый квартал спонсоры выбирают из своих новичков, под­писавших соглашение, наиболее перспективных, с их точки зре­ния, людей и рекомендуют им пройти трехмесячный бизнес-курс. Обучение на бизнес-курсе платное, при этом 50 % от суммы вы­плачивает сам учащийся, а оставшаяся половина делится в раз­ных пропорциях между его непосредственным спонсором, лиде­ром всей структуры и компанией.

На заключительном занятии бизнес-курса устраивается выпу­скной экзамен, на котором учащиеся демонстрируют приглашен­ным спонсорам и лидерам структуры знания, умения и навыки, которые они приобрели за время обучения.

Деньги, собранные за обучение, расходуются на изготовление раздаточных материалов, аренду помещения, приглашение препо­давателей, памятные подарки и заключительный банкет учащимся. В чем преимущества такого подхода?

Во-первых, участие в обучении принимают самые перспектив­ные дистрибьюторы, для которых обучение послужит толчком для быстрого продвижения вперед.

Во-вторых, эти дистрибьюторы чувствуют ответственность пе­ред своим спонсором и лидером структуры, которые спонсирова­ли их обучение. Они уже не просто будут «отсиживать» занятия, а будут действительно стараться извлечь из них максимальную пользу, а после окончания обучения станут стремиться, как можно скорее, окупить вложенные деньги - свои и спонсора.

Спонсор, вложивший деньги в обучение своих дистрибьюто­ров, тоже чувствует ответственность за результаты обучения. Ру­ководство компании или крупной лидерской ветки также заинте­ресовано в том, чтобы их деньги не просто тратились на обучение, а инвестировались в конкретных дистрибьюторов. Кроме того, на протяжении трех месяцев после окончания обучения отслежи­вается динамика роста личных и групповых объемов учащихся и динамика роста их чеков. Таким образом, становится возмож­ным отследить результаты обучения.

В целом же можно сказать, что отношение дистрибьюторов к обучению во многом зависит от позиции руководства и ведущих лидеров. В структуре, состоящей из сетевиков-профессионалов, обучение всегда культивируется и поощряется, так как известно, что учеба и успех в бизнесе - понятия неразделимые.

16

Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании

Шаг 5

Распределить функции по организации и проведению обучения.

Как показывает практика, в разных сетевых компаниях (струк­турах) существуют различные подходы к решению следующих во­просов:

• Кто должен осуществлять разработку и проведение обуче­ния дистрибьюторов - компания или спонсоры?

• Должен ли спонсор обучать своих дистрибьюторов сам (в соответствии с принципом дуплицирования) или ему до­статочно направлять их на лекции и семинары, которые проводит компания или другие лидеры структуры?

• Возможно ли приглашать на обучение дистрибьюторов тре­неров со стороны, не имеющих отношения к компании?

Руководство некоторых сетевых компаний считает, что компа­ния должна осуществлять централизованное обучение всех своих дистрибьюторов, и выделяет на это значительные суммы денег. В таких компаниях существуют мощные отделы обучения, кото­рые разрабатывают обучающие программы, являющиеся обяза­тельными для исполнения всеми дистрибьюторами. Такой подход напоминает обучение в линейном бизнесе.

Руководители других компаний, напротив, считают, что их функция должна сводиться к тому, чтобы обеспечить своим дис­трибьюторам необходимый ассортимент продукции и вовремя выплачивать комиссионное вознаграждение. Обучение же долж­но осуществляться в соответствии с известным принципом дупли­цирования, согласно которому каждый дистрибьютор компании передает знания, умения и навыки дистрибьюторам своего первого уровня, те, в свою очередь, - своим дистрибьюторам и так да­лее. Этот принцип позволяет сетевой компании экономить значи­тельные средства на обучении персонала и является одним из пре­имуществ сетевого бизнеса по сравнению с линейным. Однако этот принцип таит в себе и определенную опасность. Известно, что информация по мере прохождения через несколько звеньев искажается порой до неузнаваемости. Каждый человек слышит то, что он хочет услышать, и передает то, что хочет передать, ин-

17

Александр Синамвти

терпретируя информацию по-своему. Чтобы искажений было как можно меньше, компания должна позаботиться о создании едино­го информационного пространства, в котором будут работать ее дистрибьюторские сети.

Оба этих подхода имеют своих сторонников и противников среди дистрибьюторов. В первом случае лидеры недовольны, что жесткая система не оставляет места и возможностей для проявле­ния индивидуальных предпочтений, и отстаивают свое право не­зависимых дистрибьюторов на осуществление своих подходов к обучению. Во втором случае лидеры вынуждены изобретать ве­лосипед, они недовольны тем, что руководство компании самоус­транилось от обучения и переложило все на их плечи. Нужно так­же отметить, что в первом случае компания вынуждена тратить на обучение значительные суммы, за счет которых, как правило, уменьшаются другие статьи расходов, прежде всего уменьшаются выплаты в сеть комиссионного вознаграждения.

На мой взгляд, руководство компании не должно отстраняться от участия в обучении по одной простой причине: как мы уже го­ворили, любое обучение - это отражение философии и ценностей компании, средство для достижения ее стратегических целей. Да­же учитывая специфику сетевого бизнеса, который допускает на­личие и мирное сосуществование самых разных подходов к бизне­су и обучению, философия компании должна распространяться сверху и «накрывать» всех дистрибьюторов, которые, в свою оче­редь, должны разделять эту философию, иначе ни о каких привер­женцах не может быть и речи. Если сетевая компания состоит из множества «удельных княжеств» (лидерских структур) и слабого центра, чьи функции сводятся исключительно к доставке продук­ции, то велика вероятность, что ниточка, связывающая лидерскую структуру с компанией, порвется в любую минуту. Поэтому поли­тика в области обучения должна разрабатываться руководством компании. Другое дело, что компания должна четко определить рамки своих полномочий в вопросах обучения. На мой взгляд, компания должна иметь свой обучающий центр, в задачу которо­го входят:

- разработка модели обучения сетевому маркетингу и получе­ния теоретических знаний о продукции, которую распростра­няет компания;

1В

______Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании

- подготовка методических пособий по проведению лекций и се­минаров;

- организация централизованного обучения лидеров компании;

- подготовка инструкторов компании.

Обучающий центр компании, таким образом, является перво­источником, передающим и контролирующим информацию. Ли­деры компании должны проходить обучение в центре, получать все необходимые материалы и организовывать учебу в своих сетях.

При решении вопроса, должен ли спонсор сам обучать своих дистрибьюторов, также встречаются две крайности. Часто при на­личии централизованного обучения в компании или в офисе ли­дерской структуры многие спонсоры просто направляют своих новичков на обучение, снабжая их расписанием лекций. Вторая крайность заключается в том, что спонсор-лидер концентрирует абсолютно все обучение в своих руках, ревностно отслеживая и строго пресекая любые попытки контакта своих дистрибьюто­ров с кем-либо еще. При этом в качестве аргумента ссылаются на принцип дуплицирования - «делай как я», согласно которому новичок должен поначалу воспроизводить все действия своего спонсора.

На первый взгляд, принцип дуплицирования действительно кажется весьма эффективным методом работы в сетевом марке­тинге: научись сам и научи другого делать то же самое, что дела­ешь ты. Однако при более пристальном рассмотрении оказывает­ся, что не все так просто.

Во-первых, талантливый и успешный спонсор, строго при­держивающийся в обучении принципа «делай как я», может сам прекрасно уметь что-то делать, но не уметь объяснить, как он это делает, - ведь не каждый великий игрок может стать великим тренером.

Во-вторых, в сетевом маркетинге работает очень много подхо­дов, которые зависят от личностных особенностей дистрибьюто­ра, его системы ценностей, видения мира. Если новичку подходит тот путь, подход к бизнесу, который предлагает ему спонсор, то он с удовольствием дублирует его и делает так же. В противном слу­чае дистрибьютор ничему не научится, да и не захочет учиться.

В-третьих, если спонсор пока сам не очень успешен в бизнесе (только недавно начал им заниматься), то он сам многого делать

19

Александр Синамэти

не умеет. Поэтому такой спонсор не сможет научить свою струк­туру всем тонкостям работы.

В-четвертых, у дистрибьютора может вообще не быть спонсо­ра (чисто номинально он есть, как номер в компьютере, и этим все ограничивается).

Исходя из вышесказанного понятно, что к принципу дуплици-рования стоит подходить более гибко и предусматривать несколь­ко вариантов решения вопросов, связанных с обучением.

Приведу вариант построения системы обучения в одной сете­вой структуре.

Начальное обучение (лекции о компании, продукции, марке­тинг-плане и первых шагах дистрибьютора) по очереди проводят лидеры структуры. Первые лекции - это первое впечатление, ко­торое получают новички, поэтому важно, чтобы их проводили опытные дистрибьюторы, не один год проработавшие в компании, уверенные в продукции и получающие приличные чеки. В обязан­ности каждого спонсора входит не просто снабдить своих нович­ков расписанием лекций, но и обязательно присутствовать вместе с ними на занятиях.

После начального обучения каждый спонсор самостоятельно работает с дистрибьюторами своей группы: помогает составлять планы, мотивирует, объясняет, что непонятно, оказывает мораль­ную поддержку, приводит примеры из собственного опыта, ходит вместе с ними на деловые встречи и т. д. Здесь уместно следующее сравнение: спонсор в первое время работы новичка выступает в роли мамы (или папы), которые обучают ребенка самым простым навыкам по принципу «делай как я». В это время спонсор для дис­трибьютора - больше чем просто наставник, передающий некий объем знаний и обучающий навыкам. Именно в этот период меж­ду спонсором и новым дистрибьютором возникают взаимоотно­шения, которые повлияют на дальнейшее развитие бизнеса.

Через некоторое время, когда «ребеночек» подрос и начал делать самостоятельно первые простые действия и шаги, наступает время для обучения его профессиональным навыкам. Если спонсор в состо­янии обучить своего дистрибьютора самостоятельно - он это делает. Если же спонсор сам не обладает в полной мере профессиональными навыками либо обладает, но не знает, как передать свой опыт, то он отдает «ребенка» в школу, где его будут учить люди, которые умеют

30

Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании

не только делать то, чему обучают, но и обучать, и которые прошли специальную методическую подготовку по обучению,

Поначалу среди лидеров структуры, о которой я рассказываю, возникали сомнения: а не является ли такой подход нарушением принципа дуплицирования. Потом, после долгих споров лидеры пришли к выводу, что учиться нужно у того, у кого можно чему-то научиться, и что такой подход к обучению определенно лучше, чем вообще не обучать свою структуру либо, надувая щеки, изоб­ражать какую-то деятельность.

Еще один вопрос, который часто возникает в сетевых компани­ях и лидерских структурах, касается приглашения тренеров и пре­подавателей со стороны. Некоторые лидеры лояльно относятся к этому, другие категорически против любого вмешательства из­вне. Позиция последних заключается в следующем: всему, чему надо, мы дистрибьюторов сами научим, а вмешательство посто­роннего чревато занесением «информационной инфекции» в нео­крепшие организмы дистрибьюторов, поэтому лучше соблюдать полную стерильность. Понять последователей такого подхода в общем-то можно, так как в настоящее время сетевой рынок бо­роздит огромное количество людей, берущихся обучить всему, че­му угодно, и подходить к выбору учителя (тренера) надо крайне осторожно, чтобы не навредить.

С другой стороны, держать своих дистрибьюторов в абсолют­ной изоляции и устанавливать монополию на истину также не является разумным решением. Опять же уместно провести ана­логию с детьми, для которых родители со временем перестают быть единственным источником знаний об окружающем мире - ребенок их черпает отовсюду. Задача же умных родителей - по­мочь своему чаду разобраться в информации и отделить зерна от плевел.

Оптимальный вариант - устраивать обучающие мероприятия с участием «посторонних» тренеров, но при этом обязательно присутствовать на них вместе со своими дистрибьюторами, а впоследствии проводить обсуждение и при необходимости кор­ректировку услышанного.

S1

Александр Синамати

Коротко о главном

Одним из способов формирования значительного количества приверженцев компании является внятная и целесообразная по­литика обучения и развития дистрибьюторов, которая должна от­вечать следующим требованиям:

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3