Тема проекта (гранта): «Городские элиты России и задачи инновационной модернизации страны» (стр. 12 )

На втором месте оказываются все те же кадровые проблемы, что обусловлено объективными процессами вымывания кадров в ходе политических и административно-управленческих трансформаций в России х гг., проблематичной ситуацией в системе образования.

Диаграмма 6. Проблемы и сложности перехода к новому типу развития, в %

Поскольку опрошенные относятся к городским элитам можно сделать вывод об определенном внутриэлитном расколе в России по линиям:

«государство - городское местное самоуправление»,

«Федерация/регион – город»,

«крупный – малый и средний бизнес»,

«федеральная/региональная политическая система – муниципальная (городская) политическая система».

Городские элиты возлагают ответственность за реальные или предполагаемые неудачи в переходе от «мобилизационной» системы к «инновационной» на элиты более высоких уровней. Следовательно, они не вполне видят свое место в модернизационных проектах, не воспринимают их как «свои» (либо полагают проблематичным в силу неготовности вышестоящих элит к сотрудничеству свое участие в указанных проектах).

В то же время, сами городские элиты далеко не всегда воспринимаются обществом как готовые к реализации эффективных стратегий развития соответствующих территорий.

Можно сделать вывод, что при высоком потенциале конфликтности во внутриэлитных отношениях (в рамках российской элиты в целом), городские элиты пока не могут предложить альтернативной идеологии или программы действий, а также не имеют опыта эффективного стратегирования.

Рассмотрим ситуацию на примере отдельных регионов, включенных в выборку.

Так, по вопросам, связанные с возможностями инновационной социально-ориентированной модернизации городов Челябинской области в контексте реализации «Стратегии 2020», мнения участников исследования разделились.

В результатах опросов можно выделить достаточно большую группу ответов, в которых в качестве ключевой звучит идея о том, что у городов Челябинской области есть определенные перспективы для развития. Связаны они с промышленным потенциалом региона, наличием в нем центров инноваций.

«Наверное, возможность для инноваций в Челябинске есть. Это же миллионник. Конечно, здесь живётся лучше, чем в Магнитогорске, Южноуральске, Копейске. Я считаю, что город инвестиционно привлекателен. Здесь мощная техническая база. Да, где-то находится в состоянии стагнации. Есть мощный вуз. Что касается социальных проектов, то их тоже можно развивать. Другое дело, что эти проекты затратны. Возникает вопрос: где взять деньги? Так, как сегодня существуют межбюджетные отношения, почти все налоги идут в центр, а потом в виде субсидий по принципу софинансирования (рубль ваш, рубль наш). На мой взгляд, это неправильно. Я думаю, что точки роста инноваций – это территории. Чем больше ты сюда вложил, тем больше потом пожнёшь». (Представитель муниципальной власти, Челябинск)

Как видим, при осознании инновационного потенциала региона, данный представитель городской элиты Челябинска видит препятствия для его реализации в существующей системе межбюджетных отношений, то есть в политике вышестоящей власти (прежде всего, федеральной).

«Перспективы есть, у нас промышленно развитый регион, 3,5 млн. жителей, причем я считаю, у нас регион, что наш, что соседняя Свердловская область по интеллектуальному уровню, по наличию специалистов необходимых квалификаций гораздо выше, чем наши южные края. Я думаю, перспективы нормальные, неплохие, здесь есть традиционные виды промышленности, которые в приличной стране стараются подальше от столиц держать, чего уж греха таить, по экологии тут у нас плохо. Перспективы, я считаю, у нас достаточно много ресурсов. У Челябинской области в проекте «Урал-Промышленный – Урал-Полярный», тоже какая-то серьезная роль должна быть». (Представитель муниципальной власти, Копейск)

В результатах исследования также достаточно отчетливо представлено мнение участников о том, что инновационное развитие может быть реализовано только при наличии отчетливой – понятной и ясной – государственной политики и управленческой воли на местах. Ни того, ни другого в полной мере, по мнению участников исследования, на сегодняшний день реально не существует.

Отмеченные ранее две тенденции:

оценка городскими элитами действий вышестоящих элит как не способствующих реализации модернизационных проектов и

оценка опрошенными в ходе социологического исследования респондентами городских элит региона как не вполне готовых к «переходу на инновационный путь развития»

характерны и для других регионов, включенных в выборку.

Пример из регионального отчета по Приморскому краю:

Готовности городских элит к модернизации и переходу к инновационной экономики от эспортоориентированной нет. То есть в Приморском крае не сформированы городские элиты как класс, несущий ответственность за развитие территории и влияющий на принятие стратегических решений. Причиной этого может быть, с одной стороны, жёсткое подчинение региональной и муниципальной власти федеральному уровню, с другой – неверие людей в возможность модернизации (при этом всеми респондентами она рассматривается как необходимая), «приватизация» представительных органов одной партией.

«Когда вы это спрашиваете, мне хочется рассмеяться, но я внутренне плачу, поэтому, нет, нет, нет, какая инновация, о чем вы говорите».(Представитель бизнес – элиты, г. Владивосток).

Пример из регионального отчета по Санкт-Петербургу:

Ряд экспертов полагают, что наличие программ и Концепций – это дань моде:

«У каждого уважающего себя руководителя должен быть стратегический план или концепция лет на 25. При этом это стоит в шкафу и достаётся по торжественным случаям. А что касается текущей деятельности, то она совершенно с этим не связана: план отдельно, жизнь отдельно».

В процессе собеседований участники исследования высказывали мнение, что у главных представителей городских элит (власть и бизнес) отсутствуют мотивации к инновационной деятельности, которые они видят в основном в развитии конкурентной среды и малого бизнеса.

Следует отметить, что респонденты, представляющие муниципальную власть, особенно верхний эшелон управления, как правило, более оптимистично оценивают перспективы участия городов республики в реализации «Стратегии 2020», чем другие участники социологического исследования.

Как полагают опрошенные респонденты и эксперты в Ярославской области, городские элиты региона имеют неплохой потенциал для того, чтобы стать «локомотивом» инновационного развития. В частности респондентами Ярославля в качестве конкурентных преимуществ называются инфраструктурные ресурсы, высокий кадровый потенциал города и его элиты.

«По потенциалу – да. Кадры есть. Основы инновационного развития были заложены еще в советские времена. Но, к сожаления, я думаю, что пока они еще не реализовались на должный уровень. Потенциал остается. В Ярославле достаточно много отраслевых научно-исследовательских институтов было. То есть отраслевая наука развивалась достаточно активно. К сожалению, сейчас пока не совсем условия сложились». (Участник фокус-группы, Ярославль).

Как полагают опрошенные, стать лидером модернизационного развития экономики Ярославлю мешает ситуация на его градообразующих предприятиях. Большинство из них находится «в состоянии упадка». Причина – в структурной неразвитости российской экономики, в необходимости соответствующих реформ.

* * *

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что основная часть элит пока не готова к инновационной модернизации, не мыслит в этих категориях.

Как видно из проведенных опросов, способность городских элит стратегически действовать и мыслить, пока достаточно слаба, как в силу недостаточной практики, неготовности кадров, так и в силу исключения данной категории элит из системы принятия ключевых решений по вопросам развития страны. В результате, в политике и управленческой практике городских элит стратегия превалирует над тактикой, конъюнктура и выживание – над развитием.

При такой ситуации они пока не обладают достаточной способностью для консолидации гражданского общества в городах, для выполнения роли социального лидера на своем уровне. Не случайно, поэтому, существующие городские элиты либо преследуют собственные интересы, либо становятся проводниками интересов вышестоящих элит (либо сочетают оба эти подхода), приспосабливаясь к их «правилам игры», но во всех этих случаях они не играют роли выразителя интересов соответствующих местных сообществ.

Интересно отметить, что полученные результаты исследования по рассматриваемым в настоящем подразделе вопросам практически идентичны как в регионах с консолидированными, так и в регионах с фрагментированными городскими элитами.

Это еще раз подтверждает тезис о том, что современные элиты консолидируются не в целях выработки общего понимания стратегии развития соответствующих территорий, а в иных целях:

в тактических целях;

с целью сохранения полученных рычагов влияния – за отдельным лидером или за группой экономических или политических акторов;

с целью сохранения созданной «контрактной» системы – системы договоренностей элитных групп;

либо в ходе формирования более широкой, например, региональной «команды».

Именно такие цели консолидации элит обусловливают устойчивое доминирование в их поведении тренда на консолидацию – монополизацию политического и экономического пространства территории – защиту достигнутого положения в качестве status quo и, соответственно, ужесточение «пропускного режима» (то есть закрытие от обновления и ротации). Иначе говоря, российским городским элитам пока ближе образ мафиозно-клановой социальной группы, а не «локомотива модернизации». Их идеологии в значительной степени «феодальны», нацелены на приватизацию территории. Публичные, республиканские ценности на данный момент не находят широкого распространения среди элитных групп в городах.

Вместе с тем, диверсификация производства, развитие малого и среднего бизнеса, защищенного государством, усиление конкуренции, открытие городских рынков, создание работающих механизмов политической плюрализации (через партийную и избирательную систему, представительные органы, прессу, судебные и иные правовые гарантии политических прав) могут переломить ситуацию, сформировать диалоговые формы внутриэлитного взаимодействия.

Данные формы, в свою очередь, будут стимулировать элитные группы к формированию собственных политических и экономических программ, принятию тех или иных ценностных ориентаций.

Обязательными условиями для решения поставленных задач являются:

наличие работающих механизмов защиты прав собственности и защиты конкуренции;

низкий уровень административного давления на бизнес; формальное и неформальное разделение власти и бизнеса в целях «дефеодализации» территорий ;

свобода прессы от давления со стороны административных органов, экономических субъектов, криминала и т. д.;

самодостаточные муниципальные образования, способные принимать и выполнять программы развития;

независимый и непредвзятый (не коррумпированный) государственный контроль за соблюдением муниципалитетами своих финансово-экономических обязательств, предусмотренных законодательством;

избирательная система, позволяющая сформировать стабильно работающие представительные органы, допускающая во власть представителей системной оппозиции, гарантирующая защиту политических прав;

конкурирующие партийные институты; контролирующий политическую сферу общественный сектор.

* * *

Важной задачей является преодоление внутренних расколов в российской элите, включение городских элит в механизмы принятия решений с тем, чтобы они не полагали себя «исключенными» из модернизационного процесса и имели возможности реально в нем участвовать.

Здесь большое значение может иметь продолжение работы по совершенствованию муниципального законодательства, развитию политической, в том числе партийной, системы страны.

Именно в рамках партийной системы, например, становится возможным создание механизмов консолидации элит на основе разрабатываемых стратегий развития, а также механизмов формализованной конкурентной борьбы, позволяющей проводить регулярное обновление стратегий.

VI. ГОРОДСКИЕ ЭЛИТЫ И СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ МОДЕРНИЗАЦИИ

Стратегическое управление в городах: возможности и ограничения.

Вопросы стратегического управления в государственном и муниципальном секторе в последние годы приобретают все большую актуальность.

Интерес к применению стратегических подходов в управлении вызван изменениями в государственно-политическом устройстве, которое произошло в России за последние 15 лет. В этот период предпринимались активные шаги для перехода к гражданскому государству, произошло переосмысление идеи субсидиарности, что предполагает отказ от сугубо иерархических отношений и дальнейшее повышение уровня самостоятельности всех субъектов политики и управления, в частности, города, поселения, местных сообществ (, «Стратегическое управление в государственном и муниципальном секторе»).

По сути, реформа местного самоуправления открыла для муниципальных образований новые возможности для определения долгосрочных целей и выстраивания стратегических приоритетов, позволяя делать расчеты на будущее, строить планы и достигать поставленные цели. В этом смысле в государственном и муниципальном управлении стратегические подходы сегодня нередко рассматриваться как шанс, точка прорыва к эффективному государству и местному самоуправлению. Именно стратегический подход позволяет увязать разнонаправленные цели, многообразные ресурсы в границах одного потока деятельности, вместо принуждения перейти к сотрудничеству, взаимно увязать через «иерархию стратегий» в общую «картинку» развитие страны, регионов, городов.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие характеристики стратегического подхода в управлении российскими городами как муниципальными образованиями:

1. Очень разный уровень осознания роли, сути и содержания стратегического планирования в городском управлении. Частое несоответствие между реальной деятельностью городских руководителей и декларируемой стратегией.

Понимание необходимости внедрения стратегического планирования, как правило, возникает в результате анализа предыдущих ошибок в выборе приоритетных направлений развития. Резкое сокращение финансовых и материальных ресурсов требует обдуманного выбора направлений, которые обеспечат эффективное поступательное развитие муниципальному образованию. Однако, такое понимание роли стратегических подходов в управлении встречается далеко не всегда.

Достаточно часто к процессу стратегического планирования приступают исходя из требований и рекомендаций вышестоящих структур (федеральных или региональных ведомств), или даже наличие стратегических концепций и планов являются данью моде, некой общепринятой нормой:

«Стратегия как документ есть. Но как линия отсутствует напрочь. И у области, и у города. Это программа, а она делается теми, кто её реализует. Мы общаемся с людьми в том же Сиэтле, они понимают, почему в городе построена бесплатная десятиэтажная библиотека. В Челябинске, если вы спросите, что там будет с городом, в лучшем случае вам скажут: вон там домик построен. Это не стратегия. То, что город не будет машиностроительным и металлургическим, было давно понятно, а сейчас очевидно всем. И заказчика нет, хотя элиты должны были заказывать, это им выгодно». (Представитель бизнес-сообщества, Челябинск)

Результатом формального подхода к разработке стратегии, как правило, становится низкое качество организации процесса стратегического планирования и соответствующих документов «на выходе».

В качестве причин такого формального отношения респонденты отмечали часто встречающуюся неспособность руководителей мыслить стратегически, недостаток образования в области современных технологий управления. Многие региональные эксперты говорили об отсутствии системы подготовки кадров для муниципального управления и отсутствии профессиональных управленцев в муниципалитетах.

2. Ориентирование на федеральные и региональные стратегии при разработке стратегических планов развития муниципальных образований.

Исследование показало, что наличие федеральной Концепции-2020 и региональных стратегий является хорошими ориентирами для муниципальных образований при разработке городских стратегий.

Начнем с того, что разработка стратегии осуществлялась на следующей основе. Первое: у нас уже были наработки Стратегии Приморского края, то есть этот документ был принят разработчиками за основу при формировании нашей Стратегии. Кроме того, Вы знаете, были наработки Стратегии Российской Федерации – «Стратегия - 2020». Это тоже учитывалось. (Участник фокус – группы, г. Уссурийск)

3. Опора на исследования и научные разработки при разработке стратегии, привлечение независимых консультантов.

Следует отметить, что при разработке стратегий муниципальные образования прибегают как к помощи местных научных коллективов, так и к помощи сторонних консалтинговых компаний. В вопросе выбора играет роль наличие или отсутствие внутренних (местных) интеллектуальных ресурсов на территории, необходимых для разработки стратегии, а также наличие финансовых ресурсов на собственно разработку. Выбор в пользу внешних консультантов (как правило, представляющих столичные консалтинговые компании) делается по причине их независимости от субъектов стратегического планирования (в отличие, например, от научных сотрудников местных НИИ или ВУЗов, потенциально находящихся в зависимости от местной администрации).

«И одним из условий работы по нашей Стратегии было то, что мы проводили конкурс на определение разработчика, выбрали московскую организацию, у неё взгляд незаинтересованный, без приукрашивания». (Участник фокус – группы, г. Уссурийск)

4. Вовлечение представителей местных сообществ в процесс разработки и обсуждения стратегического плана. Недостаточно эффективные способы коммуникации при разработке и реализации стратегии (в т. ч. неэффективное коммуницирование стратегических приоритетов во внешнюю среду).

Большинство муниципальных образований вовлекали представителей местного сообщества в процесс разработки и обсуждения стратегии развития. Для этого проводились различные конференции, публичные слушания, круглые столы.

Однако, далеко не во всех муниципальных образования стратегия открыто обсуждалась. Особенно актуален вопрос вовлечения лидеров местного сообщества в процесс разработки стратегии для больших городов, в которых значительно сложнее выявить и вовлечь в процесс принятия решений потенциально заинтересованных сторон (стейкхолдеров), что требует немалых организационных и информационных ресурсов.

«Ну а проблема местная, я ее обозначаю прямо, что у нас не сложились структуры принятия местных решений, наши сети они разомкнуты на центр и с этой точки делегировать нам принятие решений сейчас бесполезно по той причине, что сети, так скажем, я буду даже говорить не сети, а коммуникативное сообщество оно не сформировалось». (Региональный эксперт, г. Владивосток)

Другой проблемой вовлечения заинтересованных сторон в процесс обсуждения стратегических планов является низкий уровень доверия в обществе вообще и к органам местного самоуправления в частности. Вот что говорит об отсутствии мотивации активно участвовать в принятии решений относительно городского развития один из участников фокус-группы, представитель бизнеса:

«На самом деле бизнес у нас участвует в городской жизни. Проблема в том, что он формально участвует. У нас раз в год проходят какие-то отчетные мероприятия: даже собираются какие-то круглые столы, советы по предпринимательству. Иногда, задаётся вопрос, что надо для предпринимателей сделать. Проблема в том, что дальше абсолютно ничего не происходит. Какой смысл бизнесу обсуждать бюджет, какой смысл бизнесу обсуждать Генплан, если, в принципе, на 99 процентов ничего не поменяется. Зачем я буду тратить время на эти пустые разговоры, на пустую трату времени. То есть проблема в отсутствии как такового гражданского общества и бизнес-сообщества. Потому что все итоги таковы, что зачем я буду тратить время на какие-то общие слова, если я могу заниматься своим бизнесом и не тратить время. Потому что для меня время – это деньги, и участие во всех этих организациях… Вот в этом ключевая проблема – в том, что мотивация дальше не работает. Вопросы произносятся, а взамен ничего не идет». (Фокус-группа с представителями бизнеса, г. Ижевск)

Стратегии развития городов – территорий исследования.

В нижеприведенной таблице приводится информация по наличию городских стратегий в муниципальных образованиях, включенных в выборку, и механизмам их разработки:

Таблица 27

Субъекты РФ и города	Наличие стратегического плана, особенности его разработки
1. Санкт-Петербург и Ленинградская область
Санкт-Петербург	Первый стратегический план г. Санкт Петербурга был принят в 1997 году. Настоящая Концепция социально-экономического развития Санкт-Петербурга до 2025 года утверждена 20.07.2007. В 2008 году прошли публичные мероприятия, круглые столы по обсуждению Концепции, на которых выступали первые лица города и представители общественности (предприятий, бизнес-ассоциаций, некоммерческих организаций). По итогам мероприятий было предложено внести ряд изменений в Концепцию.
Сосновый Бор	Программа развития МО "Город Сосновый Бор" как наукограда Российской Федерации (до 2010), принята в 2001 году на основе стратегического плана развития МО «Город «Сосновый Бор»
Кировск	Стратегия социально-экономического развития «Муниципального образования «Кировский район Ленинградской области» ()
2.Иркутская область
Иркутск	Программа комплексного социально-экономического развития города Иркутска на годы. Разрабатывалась в 2007 году Байкальским государственным университетом экономики и права совместно с иркутским отделением РАН, иркутским отделением РАМН и др. научными учреждениями.
Ангарск	Принята «Программа комплексного социально-экономического развития Ангарского муниципального образования на период 20годы». В октябре 2006 года Фонд «Институт экономики города» (г. Москва) приступил к разработке программы. Для обсуждения программы проводились общественные слушания.
Шелехов	Межмуниципальная стратегия социально-экономического развития Шелеховского района на период до 2015 года. Разработка программы осуществлялась при поддержки ОАО "СУАЛ-ХОЛДИНГ" и Агентства США по международному развитию (USAID). Идея создания Межмуниципальной стратегии появилась, т. к. в результате реформы местного самоуправления в Шелеховском районе появилось семь отдельных муниципальных образований вместо прежнего одного – Шелеховского. Разработанная Стратегия была представлена как согласованное видение общих приоритетов, ключевых направлений развития всех муниципальных образований Шелеховского района. Для ее обсуждения проводилась конференция и общественные слушания, в которых приняли участие мэр района, главы поселений, входящих в Шелеховский район, представители администрации губернатора Иркутской области, депутаты, эксперты Фонда "Институт экономики города" (Москва), руководители предприятий и организаций, представители общественных организаций и просто активные и заинтересованные граждане.
3.Приморский край
Владивосток	В настоящее время ведётся разработка «Стратегического плана развития города Владивостока до 2020 года», для чего привлечен Международный центр социально-экономических исследований - Леонтьевский центр (г. Санкт-Петербург). В разработке плана активно принимает участие общественность (проводились публичные слушания, создан общегородской совет по стратегическому планированию)
Уссурийск	В начале 2009 г. утверждена Стратегия развития Уссурийского городского округа до 2020г. Работа по разработке плана в течение 2008 года проводилась Фондом «Институт экономики города» (г. Москва), который представил 5 сценариев развития города. Проект стратегии обсуждался с общественностью.
Большой Камень	Стратегия развития Большого Камня до 2025 года ведется в настоящее время совместно с московским фондом «Институт экономики города». Проводились публичные мероприятия по ее обсуждению.
4.Ростовская область
Ростов-на-Дону	Разработка Стратегии развития города Ростова-на-Дону на период до 2025 года началась в 2009 году. В феврале 2009 года Администрация Ростова-на-Дону заключила с компанией «Финансовый и организационный консалтинг» (г. Москва) договор на выполнение научно-исследовательской работы по разработке документа стратегии. В 2004 году по инициативе мэра города был разработан и принят Стратегический план социально-экономического развития города Ростова-на-Дону на период до 2010 года. Разработчиком этого документа являлся Северо-Кавказским НИИ экономических и социальных проблем РГУ. Для обсуждения стратегий проводились/проводятся круглые столы, общественные слушания, конференция.
Азов	В настоящее время разработан проект стратегического плана социально-экономического развития города Азова на 2009 – 2020 годы. Работа по разработке документа стратегического плана развития еще началась при мэре В. Певневе в конце 90-х годов и была возобновлена при действующем мэре С. Бездольном. Настоящий Проект разработал и представил Фонд «Институт экономики города» (г. Москва). Разрабатываемая стратегия активно обсуждалась на публичных слушаниях. Перед этим были промежуточные обсуждения с руководителями предприятий всех форм собственности.
Новочеркасск	Стратегический план социально-экономического развития Новочеркасска до 2025 года
5.Республика Удмуртия
Ижевск	В настоящее время продолжается реализация Стратегии устойчивого развития г. Ижевска, утвержденной 27.06.2001. Одной из составляющих процесса разработки Стратегии устойчивого развития г. Ижевска была реализация проекта “Развитие демократии. Привлечение жителей Ижевска к управлению городом”, получившего грантовую поддержку Фонда Евразия (средства были предоставлены Агентством по международному развитию Соединенных Штатов Америки). Стратегия обсуждалась на публичных мероприятиях: конференциях, круглых столах.
Глазов	Разработка стратегического плана развития г. Глазова на период до 2015 г. началась в начале 2009 года. Разработкой стратегии занимается Глазовский филиал ИжГТУ, кафедра экономики и менеджмента, в тесном взаимодействии с администрацией города.
Сарапул	-
6.Челябинская область
Челябинск	Стратегия социально-экономического развития г. Челябинска до 2020 г.
Миасс	В году началась работа по разработке нового плана стратегического развития г. Миасс до 2020 г. Решение о разработке новой стратегии было принято, т. к. разработанная в 2006 году стратегия утратила свою актуальность. В сентябре 2007 г. была создана инициативная экспертная группа (ИЭГ) по разработке стратегии городского округа, в которую вошли специалисты администрации округа, ученые, предприниматели. Инициативной группой проработаны отдельные разделы стратегии, свои наработки участники инициативной группы вынесли на суд экономистов, руководителей предприятий. В Миасском городском округе была задействована необычная форма вовлечения молодых горожан в процесс городского стратпланирования – был проведен конкурс проектов стратегического развития Миасса под названием "Инсайт".
Копейск	Первый стратегический план г. Копейска был разработан на период гг. В декабре 2006 года Собрание депутатов округа приняло перспективный план развития города до 2010 года. А в 2008 году Копейское собрание депутатов утвердило десятилетний план социально-экономического развития до 2020 год
7.Ярославская область
Ярославль	«Стратегия развития города Ярославля до 2010 года» была утверждена в 2002 году. В начале 2008 года мэрия Ярославля начала работу над стратегией развития города до 2030 года. Механизм разработки стратегии - проведение мэрией рабочих заседаний, в которых приняли участие руководители крупнейших ярославских предприятий, депутаты муниципалитета, ученые и бизнесмены Ярославля. В ходе заеданий была определена стратегическая цель нового этапа развития города и был определен состав рабочей группы по определению и разработке приоритетных направлений социально-экономического развития Ярославля, намечен план дальнейшей работы и механизм взаимодействия структурных подразделений мэрии и другими организациями.
Рыбинск	Программа комплексного социально-экономического развития города Рыбинска на годы "Стратегия прорыва". Работа над ее разработкой началась в начале 2006 года, для этого был утвержден состав рабочей группы по стратегическому планированию. В апреле 2006 года при поддержке фонда "Оxfam" состоялись два крупных мероприятия в рамках проекта по разработке стратегического плана - "Круглый стол по проблемам поддержки предпринимательства" и семинар по стратегическому планированию развития муниципального образования. Для модерирования этих мероприятий привлекались представители НП "OST-EURO-МУНИЦИПАЛ" и Ассоциация Межрегионального экономического развития "МЭР".
Тутаев	-