ПОИСК И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

НАСТОЛЬНАЯ КНИГА ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ, РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ КАДРОВЫХ СЛУЖБ И МЕНЕДЖЕРОВ

Издание 3 переработанное и дополненное

Москва

-школа «Интел-Синтез»

2003
аннотация

Данная книга является третьим переработанным и дополненным изданием, посвященным вопросам привлечения, отбора и закрепления кадров. В ней нашел отражение как лучший зарубежный и российский опыт работы в этой области, так и многолетний опыт автора. Основное назначение большинства материалов, приведенных в данном издании, – помочь людям, работающим в разных сферах бизнеса, решать проблемы, связанные с подбором персонала. В книге подробно разбираются важнейшие методы, используемые в практике отбора кадров. Особое внимание уделено технологичности системы поиска и отбора персонала.

В книге существенно усилен раздел, посвященный рассмотрению широкого круга задач, связанных с отбором руководителей. Все, кого интересует данная проблематика, могут найти здесь ответы на многие вопросы.

Книга «Поиск и отбор персонала» включает в себя ряд типовых документов, форм, вопросников и других материалов, которые помогут наладить работу в сфере поиска и отбора кадров.

Книга предназначена для специалистов кадровых служб, руководителей разного уровня, преподавателей и учащихся бизнес-школ.

Посвящается моей любимой жене и коллеге, без участия которой создание этой книги было бы невозможным

введение.......................................................................................................................................................................................... 8

Глава 1. Методология построения системы отбора персонала.................................................. 9

Основные принципы технологичного построения системы отбора кадров............... 10

Планирование процесса отбора....................................................................................................................... 15

Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом................. 16

Кадровое планирование........................................................................................................................................ 19

Этапы кадрового планирования................................................................................................................................ 20

Ошибки, допускаемые при кадровом планировании............................................................................................. 24

Анализ работы................................................................................................................................................................ 25

Значение анализа работы для процесса отбора................................................................................................... 27

Должностные инструкции................................................................................................................................... 28

Содержание должностной инструкции.................................................................................................................. 29

Ошибки при написании должностных инструкций.............................................................................................. 32

Требования к должности...................................................................................................................................... 33

Критерии отбора............................................................................................................................................................ 36

Требования к критериям отбора............................................................................................................................... 39

Разработка и установление критериев отбора................................................................................................... 44

Внешний и внутренний рекрутинг................................................................................................................. 47

Глава 2. организация процесса внешнего отбора кадров................................................................ 52

Пул претендентов........................................................................................................................................................ 55

Поиск и привлечение подходящих кандидатов................................................................................. 56

Источники рабочей силы.............................................................................................................................................. 57

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?............................................... 73

Сбор предварительной информации о кандидатах.......................................................................... 76

Предварительное собеседование............................................................................................................................... 76

Реалистичная информация о работе........................................................................................................................ 79

Сбор и анализ сведений о кандидатах...................................................................................................................... 81

Требования к содержанию стандартной формы.................................................................................................. 81

Проверка информации, предоставленной кандидатом................................................................ 83

Проверка информации о состоянии здоровья........................................................................................................ 89

Глава 3. Методы отбора.................................................................................................................................................... 90

Личностные опросники.......................................................................................................................................... 90

Тесты общих способностей................................................................................................................................ 95

Надежность тестов...................................................................................................................................................... 99

Профессиональные и имитационные тесты....................................................................................

Групповые методы отбора...............................................................................................................................

Графологическая экспертиза.................................................................................................................................

Глава 4. интервью.............................................................................................................................................................

Типы интервью.........................................................................................................................................................

Факторы, определяющие содержание и структуру интервью.............................................

Подготовка к проведению интервью.....................................................................................................

Проведение интервью.........................................................................................................................................

Навыки, необходимые интервьюеру.......................................................................................................

Сбор информации от кандидата в ходе интервью.........................................................................................

Умение слушать.........................................................................................................................................................

Оценка невербального поведения..........................................................................................................................

Контроль и направление хода интервью............................................................................................

Фиксация информации, полученной в ходе интервью.....................................................................................

Подведение итогов интервью......................................................................................................................

Глава 5. решение о приеме кандидата на работу................................................................................

Система оценки кандидатов.......................................................................................................................

Возможные ошибки при оценке кандидатов...................................................................................

Процедура принятия окончательного решения.............................................................................

Глава 6. Правовые аспекты найма на работу и психологический контракт...........

Трудовой договор (контракт)........................................................................................................................

Приказ о зачислении на работу...................................................................................................................

Психологический контракт...........................................................................................................................

Глава 7. ОТБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ..............................................................................................................................

Критерии отбора руководителей.................................................................................................................

Формы и методы отбора руководителей..............................................................................................

Экспертные оценки...................................................................................................................................................

Проведение специализированных семинаров.....................................................................................................

Центры оценки (Асессмент-центры)...................................................................................................................

Ежегодная оценка рабочих показателей...........................................................................................................

Работа с кадровым резервом.........................................................................................................................

Основные этапы работы с резервом...................................................................................................................

Формирование резерва.............................................................................................................................................

Критерии включения резерв...................................................................................................................................

Ответственность за работу с резервом............................................................................................................

Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей...

Глава 8. эффективность процесса поиска и отбора кадров.....................................................

Показатели эффективности процесса отбора кадров..............................................................

Затраты на поиск и отбор кадров...............................................................................................................

Прямые и косвенные потери при ошибках отбора.........................................................................................

Глава 9. адаптация новых работников.........................................................................................................

Цели адаптации.......................................................................................................................................................

Структура процесса адаптации новых работников к труду в организации...........

Введение в организацию...........................................................................................................................................

Введение в подразделение.......................................................................................................................................

Введение в должность.............................................................................................................................................

Ключевые факторы, определяющие успех адаптации...................................................................................

Управление процессом профессиональной адаптации..................................................................................

Заключение...........................................................................................................................................................................

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТИПОВЫЕ ФОРМЫ И ДОКУМЕНТЫ.......................................................................................

Пример вопросника по анализу работы................................................................................................

Форма для разработки должностных инструкций......................................................................

Должностные инструкции..............................................................................................................................

Заявка на подбор персонала.........................................................................................................................

Бланк для фиксации результатов интервью....................................................................................

Стандартная форма «Сведения о кандидате».................................................................................

Форма резюме............................................................................................................................................................

Положение о порядке приема на работу в организацию и увольнения из нее.....

Положение о системе профессионального отбора кандидатов для работы в организации 249

Форма контракта....................................................................................................................................................

Положение о подготовке кадрового резерва предприятия...................................................

Учетная карточка работника, состоящего в резерве................................................................

Перечень задач по ориентации новых работников......................................................................

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. МЕТОДЫ ОТБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ...................................................................................

Ролевая игра «Разгневанный покупатель»........................................................................................

Ролевая игра «Оценка рабочих результатов»....................................................................................

Ролевая игра «Прием на работу»..................................................................................................................

Разбор конкретной ситуации «Дисциплинарные нарушения»............................................

Ролевая игра «Аттестация».............................................................................................................................

Оценка навыков принятия решений.......................................................................................................

Баскет-метод «ПАПКА РУКОВОДИТЕЛЯ».....................................................................................................

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Вопросы для структурированного интервью при отборе руководителей 290

введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является мотором любой организации.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать три основные положения:

1.  Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации.

2.  Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или не готового следовать установленным нормам и порядкам.

3.  Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Основные принципы технологичного построения системы отбора кадров

Создание в организации эффективной системы поиска и отбора новых работников требует, чтобы эта система позволяла гарантировано добиваться требуемых результатов, то есть с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

Эффективная система поиска и отбора персонала должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к персонал-технологиям. Почему мы употребляем термин «технология» применительно к процессу управлении персоналом и что стоит за понятием «персонал-технология»?

Для производственников покажется диким, если им предложат управлять технологическим процессом «на глазок». Для многих предприятий «приблизительное» следование технологии может закончиться катастрофой. В то же время процесс управления компанией, в том числе управление персоналом, во многих организациях далек от технологичности, то есть лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления. В основном управление персоналом опирается на интуицию и опыт, приобретенный за долгие годы реального руководства, через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для руководимой организации. Задача перевода процесса управления персоналом на уровень технологии является в настоящий момент очень актуальной в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Под персонал-технологиейперсонал-технологий мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом. Никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавания в школе, то тем более оправдано говорить о технологии в управлении персоналом. Персонал-технологии должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:

1.  Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Цели и задачи, решаемые в рамках данной персонал-технологии должны соответствовать философии и практике управления, реализуемым в данной организации;

2.  Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;

3.  Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;

4.  Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии

5.  Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);

6.  Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;

7.  Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.

Рассмотрим эти требования к персонал-технологиям более подробно.

1.   Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании продукции требует постановки увязанных с ней целей и для конкретных направлений работы с персоналом. Поиск и отбор новых работников часто направлен на стремление организации выйти на новый уровень эффективности. При этом на первый план выходит использование таких методов и критериев, которые позволяют более эффективно отбирать работников, отвечающих требованиям организации.

2.   Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными методами, процедурами, и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Так, организация отбора новых работников только тогда дает высокие результаты, когда при этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством. Процесс отбора должен регламентироваться Положением об отборе, утвержденным руководителем организации. Положение не только фиксирует цели отбора, но и определяет тот круг задач, которые должны быть решены для их достижения. В противном случае отбор каждого нового работника будет каждый раз решаться как новая задача, и ошибки (т. е. набор неподходящих работников) будут обычным явлением. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов не только повышает качество конечного результата, но и снижает вероятность ошибок.

3.   Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Исполнители должны располагать необходимыми ресурсами, и для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Так, трудно успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или времени. Нужны деньги (финансовые ресурсы) для размещения рекламы в средствах массовой информации или для привлечения к работе по поиску и отбору работников рекрутинговых агентств.

4.   Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии. Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить ответственных и исполнителей - и успех гарантирован. Однако наш опыт работы с разными организациями показывает, что планы часто начинают «пробуксовывать», если дело поручено людям, имеющим недостаточную квалификацию, если не решен вопрос заинтересованности исполнителей.

5.   Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.). Для практической реализации персонал-технологий должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности. Это должно быть отражено в соответствующих документах: в Положении об отделе или в должностных инструкциях работников.

6.   Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каждому из направлений работы является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.). Процесс поиска и отбора только тогда становятся персонал-технологией, когда мы можем совершенно четко подтвердить, что установленные цели гарантированно достигаются с помощью выработанных процедур и методов отбора. Без периодической оценки результатов отбора невозможно сказать, что мы располагаем необходимым набором средств для достижения требуемых результатов. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Возможность качественной или количественной оценки конечных результатов поиска и отбора персонала, является важнейшим условием, позволяющим не только обеспечивать контроль за ходом работы в этом направлении, но и получать своевременную обратную связь о ходе дел и иметь данные для оценки эффективности поиска и отбора. Пример количественных оценок: количество отобранных работников, успешно закрепившихся в организации, производственные показатели новичков, уровень текучести среди новых работников и др. Пример качественных оценок: удовлетворенность новых работников работой в организации и их намерение длительное время работать в организации, улучшение имиджа компании в глазах клиентов, улучшение психологического климата в подразделениях компании. Развитие и совершенствование персонал-технологий осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда заведенный порядок работы в каком-то направлении является идеальным и не требует по истечении некоторого времени корректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации самих персонал-технологий будет возникать все больше идей о том, как сделать их более эффективными. Однако практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по тому или иному направлению заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, пока еще не получила широкого распространения.

Если мы рассматриваем поиск и отбор персонала не как стихийное бедствие, а как персонал-технологию, тогда эта работа должна включать в себя заранее установленный порядок внесение корректив, направленных на повышение эффективности работы по данному направлению. Хотя последовательность и содержание шагов по внесению корректив в разных организациях может варьировать достаточно сильно, сама логика этой задачи предполагает следующие шаги:

Ä  Оценка эффективности используемых методов и процедур;

Ä  Выявление необходимости внесения изменения в процесс поиска и отбора (изменение целей, методов, процедур, дополнительная потребность в тех или иных ресурсах и др.);

Ä  Подготовка предложений руководству о содержании изменений, вносимых в существующую технологию поиска и отбора персонала;

Ä  Утверждение технологии поиска и отбора персонала в новом виде с учетом предложенных изменений и внесение соответствующих изменений в существующую документацию (положения, должностные инструкции). По согласованию с руководством те или иные изменения могут вноситься в работу по поиску и отбору персонала в качестве эксперимента, однако до получения положительных результатов, подтверждающих ценность этих изменений, никаких корректив в документацию вноситься не должно;

Ä  Организация процесса поиска и отбора персонала с учетом внесенных корректив.

7.   Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно.

Заинтересованность руководства в первую очередь проявляется в востребованности полученных результатов. Когда мы говорим о технологичности системы отбора персонала, это означает, что результаты отборочных процедур реально используются и оказывают реальное влияние на решения о приеме на работу. К примеру, в 70 годы в результате многолетней научной работы на Московском заводе «Кристалл» (предприятия по огранке алмазов) была разработана стройная система профессионального отбора на основные специальности (обдирщик, распиловщик и огранщик алмазов). В результате комплексного медико-психологического обследования давалось заключение о пригодности кандидата к работе по данной специальности. На первых порах эти заключения при приеме на работу учитывались в обязательном порядке. Но позже, когда производство испытывало острую необходимость в новых работников, а их приток был недостаточным, руководство приняло решение, что «в интересах дела могут быть сделаны некоторые послабления». Сначала людей с отрицательным заключением принимали в качестве исключения, потом это стало общей практикой. Хотя процедуры «отбора» сохранились в полном объеме, отбора как такого уже не было.

Планирование процесса отбора

Процесс отбора новых работников только тогда может обеспечить успешное решение поставленных задач, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач. Это, по меньшей мере, следующие семь задач:

1.  Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2.  Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3.  Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4.  Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

5.  Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6.  Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

7.  Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

Успешное решение этих задач требует четкой организации работы кадровой службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Результатом успешного планирования работы в сфере отбора является не только определение количественной и качественной потребности в персонале, но и установление тех критериев, на основании которых будет осуществляться отбор.

Планирование процесса отбора не может замыкаться лишь на процедурах оценочных испытаний, которые проходят кандидаты. Необходимо предусмотреть и прядок привлечения достойных кандидатов на предполагаемые вакансии, и порядок последующего закрепления в компании новичков, успешно прошедших отборочное сито.

Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Ответственность за формулирование кадровой политики, контроль за ее реализацией ложится на высшее руководство. Стратегия в сфере обучения и развития работников, сложившаяся в организации практика стимулирования труда персонала; усилия, направленные на поддержание хорошего морального климата, и другие направления работы с кадрами оказывают значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала. Те ценности, моральные нормы и приоритеты, которые руководство культивирует в работе с подчиненными (например, внимание к людям, честность и готовность держать слово) неизбежно проявляются и при отборе новых работников.

Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно увязаны практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации. Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1.  Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.

2.  Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

3.  Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.

4.  Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.

5.  Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

6.  Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.

7.  Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8.  Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.

9.  Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Независимо от тех принципов, которых организация придерживается при поиске и отборе кадров, эта работа будет успешной лишь при условии полной ее интеграции в общую систему управления персоналом. На рис. 1 схематически представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.

Рис. 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

Работе по поиску и отбору персонала всегда предшествует определение количественной и качественной потребности организации в кадрах в рамках планового периода.

Кадровое планирование

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. На рис. 2 представлены основные компоненты кадрового планирования.

Рис. 2. Кадровое планирование в контексте организационной стратегии

Этапы кадрового планирования

В процессе кадрового планированиямогут быть выделены четыре этапа.

Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, – это анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – это прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?

На этом этапе необходимо сопоставить потребностеи организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

·  метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (где численность работников определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного работника);

·  расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

·  метод расчета по нормам обслуживания;

·  метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

·  статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

·  методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие:

·  профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

·  анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

·  штатное расписание;

·  анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

·  при определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющий лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13