Менеджмент туризма. Основы менеджмента (стр. 1 )

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
 просмотров



Менеджмент туризма. Основы менеджмента



Глава 1

Основы менеджмента туристских фирм

§ 1.1. Организационно-функциональные основы управления турфирмами

Понятие и функции индустрии туризма

Туризм (от франц. «прогулка», «поездка») - это путешествие в свободное время, один из видов активного отдыха, распро­страненный в большинстве стран мира.

В настоящее время туризм - это целая отрасль, индустрия, объединяющая ряд различных организаций и предприятий, за­нимающихся организацией отдыха туристов и предоставляю­щих потребителям разнообразные услуги.

В индустрию туризма входят гостиницы, предприятия пи­тания, бюро путешествий и экскурсий, туристские агентства, транспортные предприятия, экскурсионные фирмы, музейный бизнес, а также киносервис, службы быта, зрелищные и спор­тивные центры, центры здоровья, строительные фирмы и др. Все они участвуют в организации условий для обеспечения ту­ризма и отдыха.

Индустрия туризма выполняет следующие основные функ­ции:

•  освобождение индивидуума от чувства усталости путем контрастной смены обстановки и вида деятельности;

•  предоставление отдыхающим возможности развлечься. Сюда относится знакомство с местностью, ее жителями, а также участие в спортивных и других мероприятиях (активный отдых);

•  предоставление возможностей для развития личности, рас­ширения познавательного горизонта, творческой и организатор­ской деятельности.

В свою очередь, деятельность туристской организации зави­сит от изменения условий внешней и внутренней среды. Орга-

5

низационная структура управления должна адекватно реагиро­вать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения вы­бора соответствующих возможностей и ресурсов.

Под организационной структурой управления предприя­тием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звень­ев, выполняющих функции управления предприятием. Звено -это организационно обособленный, самостоятельный орган или группа людей, объединенных общим видом выполняемых функций. Количество звеньев на каждом уровне определяется оптимальными требованиями специализации.

Проектирование организационной системы управления пре­дусматривает определение:

•  состава и содержания функций;

•  степени централизации и децентрализации функций, а так­же числа уровней управления;

•  числа линейных и функциональных звеньев каждого уровня;

•  функций каждого звена всех уровней;

•  подчиненности между звеньями.

Характеристика организационных структур управления

1. Линейная организационная структура управления. Ха­рактеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наде­ленный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, под­чинен вышестоящему руководителю. На этой основе строится иерархия руководителей данной системы. Таким образом, ли­нейная организационная структура управления (рис. 1.1) обес­печивает прямое воздействие на объект управления (исполните­лей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Линейную структуру управления отличают следующие дос­тоинства:

•  простота организационной структуры;

•  полная ответственность линейного руководителя за резуль­таты работы.

6

Недостатком данной структуры является предъявление жест­ких требований к руководителю, который должен обладать ис­ключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.). Эти требования очень трудно реали-ювать в условиях научно-технического прогресса и постоянного усложнения взаимосвязей.

2. Функциональная организационная структура управле­ния. Предполагает, что каждый орган управления (либо испол­нитель) специализируется на отдельных видах управленческой деятельности (рис. 1.2).



Преимуществом функциональной организационной структу­ры управления является повышение уровня компетенции и ка­чества принимаемых управленческих решений путем функцио­нальной специализации управления, при этом в отдельных слу­чаях возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений.

Недостаток данной структуры заключается в дуализме управ­ления, т. е. двойной подчиненности исполнителей функцио­нальным руководителям различных подразделений. В результа­те нарушается основной принцип управления, что влечет раз­личные перебои в работе и, кроме того, неблагоприятно влияет на моральное состояние сотрудников.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления. Представляет собой синтез линейной и функцио­нальной структур. Линейный руководитель имеет возможность формировать так называемые ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и вопросам. Разработка и создание такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущества каждой из входящих в нее структур.

Получить полный текст

К основным достоинствам данной структуры относятся:

♦ повышение обоснованности команд управления линейного
руководителя (за счет привлечения советников);

. • полная ответственность руководителя за принимаемые ре­шения.

Недостатками структуры являются:

♦ возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;

♦ возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений из-за возможного несовпадения точек зрения советников на решение проблем в процессе обсуждения.

А. Дивизиональная организационная структура управле­ния. Обычно называется скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме» (рис. 1.3). В рамках этой струк­туры функционирует несколько производств, специализирую­щихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такая форма организа­ционной структуры выбирается с учетом ориентации на источ­ник прибыли (прибыльный продукт).

8

Преимуществами данной организационной структуры явля­ются:

•  ориентация на источник прибыли - прибыльный продукт;

•  децентрализация в условиях специализированных фирм, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

•  скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе политики на рынке, политики развития персонала в целом, проведения рекламной кампании, формирования имиджа фирмы в целом.

Существенным недостатком реальной структуры управления данного типа является ее сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии.

5. Матричная организационная структура управления. Наиболее эффективна в условиях наукоемких производств, ха­рактеризующихся частой сменой объектов разработки и внедре­ния, высокими уровнями квалификации кадров и творческого потенциала, хорошей технологической оснащенностью произ­водства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства (рис. 1.4). Однако в условиях активи­зации инновационных процессов может быть успешно примене­на в других сферах, в частности в турбизнесе.

Матричная структура очень быстро адаптируется к происхо­дящим изменениям. Она представляет собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новая услуга, новый вид транспорта, новый маршрут и т. д.).

В матричной структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса

9



работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллек­тив обычно состоит из представителей функциональных под­разделений.

К преимуществам матричной организационной структуры относятся:

•  повышение эффективности использования персонала;

•  гибкость организационной структуры, возможность быст­рой перестройки и повышение конкурентоспособности пред­приятия;

•  повышение компетентности принятия решения на различ­ных уровнях.

К недостаткам данной структуры можно отнести:

• дуализм управления, т. е. двойное подчинение как руково­
дителю проекта, так и начальнику функционального подразде­
ления;

• возможность возникновения конфликтных ситуаций во
временных группах.

§ 1.2. Технология принятия решений и коммуникации в управлении

Основные этапы разработки и принятия управленческих решений

1. Диагностика проблемы:

•  однозначное определение проблемы и ее формулировка;

•  сбор, анализ и систематизация информации, связанной с возникновением этой проблемы. Информация должна быть достоверной, точной и функционально необходимой;

•  анализ источников, выявление причин и однозначная фор­мулировка проблемы и цели.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия
управленческих решений:

•  выявление имеющихся ресурсов предприятия;

•  анализ правовых ограничений;

•  определение потребности предприятия в опытных, квали­фицированных работниках;

•  анализ необходимости приобретения лицензий, патентов и ноу-хау;

•  формулировка критериев (мер сравнения) принятия управ­ленческих решений, таких, как затраты, качество работы и тур-

11

продукта, сроки выполнения решения (трудоемкость), выполне­ние к заданному сроку.

3. Формирование альтернативных вариантов. Для созда­
ния поля альтернатив используются методы активизации твор­
чества, такие, как:

•  морфологический анализ;

•  мозговой штурм;

•  деловые игры и т. д.

4. Оценка альтернатив. Для оценки преимуществ и недос­
татков каждого из предложенных вариантов используются раз­
личные методы сопоставительного анализа и оценки:

•  метод коллективной экспертизы;

•  метод попарного сравнения;

•  метод расстановки приоритетов;

•  факторный анализ;

Получить полный текст

•  прямые методы.

5.  Выбор альтернативы (принятие решения). Результаты многокритериального анализа оцениваются, сравниваются друг с другом. Выбирается наилучший вариант.

6.  Реализация (исполнение решения). Привлекаются ответ­ственные исполнители, которые подробно инструктируются. Однако не следует забывать о мотивации и контроле для гаран­тии надлежащего исполнения работы.

7.  Обратная связь. Формирование обратной связи с момен­та вступления решения в силу, т. е. организация поступления сведений о том, что происходило до и после принятия реше­ния, позволяет руководителю своевременно скорректировать действия, с тем чтобы организация не понесла значительный ущерб.

Роль коммуникаций в управлении

Важнейшей составляющей в деятельности менеджера явля­ются коммуникации, поскольку они представляют собой обмен информацией между людьми. Без обмена информацией сотруд­ники не могут координировать свои усилия, формулировать задачи и решать их.

Ученые определяют коммуникации как важнейший элемент обеспечения эффективности управления: от 50 до 90 % своего времени менеджер тратит именно на коммуникации. Также от­мечено, что не только слово, цифра или другая информация, которая может быть представлена письменно или графически,

12

занимает основное место и является важнейшим звеном в ком­муникационном процессе, но и другие элементы (жесты, мими­ка, паузы) могут быть определяющими с позиций оценки эф­фективности управления.

Для высокопрофессионального менеджера крайне важно понимание того, каким образом среда влияет на обмен ин­формацией, и владение искусством устного и письменного общения.

Существуют два признака классификации коммуникаций: по типу объектов и по степени формализации (рис. 1.5).

Цель коммуникации - обеспечить понимание информации (сообщения), которой обмениваются отправитель и получатель. Коммуникации могут осуществляться в виде:

•  монолога - информации, поступающей от отправителя к получателю;

•  диалога - информации, поступающей от отправителя к по­лучателю и от получателя к отправителю;

• обратной связи как реакции на полученную информацию.
Для обмена информацией используют символы, к которым

относятся слова, жесты, интонация.

Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Способы коммуникаций:

•  разговорный (устный, вербальный);

•  письменный;

13

• невербальный (тон речи, пауза, акцент внимания, жесты,
мимика).

В процессе коммуникаций возникает множество препятст­вий, называемых барьерами. Коммуникационными барьерами являются:

•  неопределенность сообщения;

•  неудачное представление информации;

•  неспособность получателя воспринимать информацию;

•  несоответствие представлений отправителя и получателя, обусловленное разным уровнем знаний, а также опытом, ин­формацией, которая была получена ранее;

•  несовместимость точек зрения;

•  дезинформация (искажение представляемой информации -как сознательное, так и неосознанное);

•  помехи;

•  недостаток каналов связи или их перегрузка.

Для обеспечения эффективной реализации коммуникаций, особенно в управленческой деятельности, необходимым усло­вием является активное слушание.

Активное слушание - это метод и способ взаимоотношений, который является основой для эффективного сбора информа­ции. Принятие менеджером важнейших управленческих реше­ний (подбор кадров, вопросы организации, дисциплины, советы, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.) базируется на соб­ранной информации, в том числе полученной в ходе бесед, ко­торые приходится ему вести.

Активное слушание предполагает акцентирование внимания на следующих аспектах.

Необходимость активного слушания. В беседе, в основу которой положены приемы активного слушания, участвуют два человека: менеджер и его собеседник. Нередко люди рассказы­вают о своих планах, которые им не удалось реализовать. Осу­ществление задуманного дает человеку возможность принимать оптимальные решения и делать более правильный выбор. И по­скольку активный слушатель смещает акценты на проблемы говорящего, а не на свои советы и рекомендации, то говорящий может в большей степени влиять на собственную жизнь, дея­тельность. Активное слушание дает возможность получить бо­лее детальную информацию. Среди менеджеров распространено мнение, что единственный путь общения - передача информа­ции от них другим. Для хорошего специалиста обратное, веро­ятно, более справедливо.

14

В ходе беседы необходимо:

•  расположить к себе собеседника (быть приветливым, не по­вышать голос, не перебивать говорящего, использовать комфор­табельную обстановку);

•  реагировать на информацию, предоставляемую собеседни­ком (использовать перефразирование, т. е. обобщать сказанное своими словами);

•  подталкивать собеседника к поиску собственного решения;

•  заканчивать беседу обобщением, резюмирующим всю по­лученную информацию.

Получить полный текст

Правила активного слушания.

1.  Демонстрировать уважение к собеседнику, для чего избе­гать чрезмерного формализма, вносить в беседу человеческую теплоту и дружелюбие.

2.  Проявлять открытость, искренность и заинтересованность. Это вызовет ответную искренность у собеседника и поможет ему принять решение. Менеджер должен постараться возложить на собеседника обязанности принятия решения, однако при этом он должен быть удовлетворен достигнутым результатом.

3.  Поставить себя на место собеседника, чтобы понять его настроение.

4.  Использовать соответствующие невербальные средства общения. Мимика, выражение лица и интонация должны соот­ветствовать произносимым словам.

5.  Позиция менеджера должна быть открытой (ни руки, ни ноги не должны быть скрещены).

6.  Не опаздывать на встречу и не допускать, чтобы телефон­ные звонки или другие помехи прерывали беседу, поскольку это свидетельствует о недостатке уважения к собеседнику. Устра­нять все раздражающие моменты.

7.  Задавать собеседнику вопросы, которые побудят его к раз­говору.

8.  Использовать напоминание, чтобы акцентировать внима­ние собеседника на определенном вопросе, проблеме.

9.  Вникать в смысл сказанного.

10.  Не показывать отрицательных эмоций.

11.  Не разговаривать одновременно с говорящим.

12.  Проявлять терпение к собеседнику, не торопить время и не прерывать говорящего.

13.  Исключить любые споры и критику.

Таким образом, освоение метода активного слушания спо­собствует повышению эффективности управленческой деятель-

15

ности, так как позволяет использовать самое главное средство - информацию.

§ 1.3. Социально-психологические основы руководства турфирмой

В процессе профессиональной деятельности менеджеру при­ходится принимать различные решения, которые основываются на избранном стиле управления, понимании власти и лидерст­ва как категорий, а также оценке взаимодействия формальных и неформальных организаций и групп. Кроме того, ему необхо­димо избегать ряда ошибок («грехов»), на недопустимость кото­рых обратил внимание немецкий ученый Хойер:

•  уклонения от ответственности;

•  исключительной ориентации на результаты;

•  препятствования росту талантов;

•  забвения одной из важнейших целей деятельности - дости­жение прибыли;

•  расхождения между словом и делом;

•  отсутствия индивидуального подхода к людям;

•  вникания в мелочи;

•  стремления доминировать;

•  пренебрежения традициями, сложившимися в данной структуре;

•  поучения;

•  невнимания к персоналу;

•  замалчивания успехов работников;

•  манипулирования людьми.

Важнейшими социально-психологическими аспектами управ­ления являются лидерство и власть.

Лидерство - это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом. Влия­ние в рамках менеджмента - это поведение индивида, вносящее изменения в поведение другого индивида. Для успешного ли­дерства необходимо наличие власти.

Власть - это реальная возможность влиять на поведение людей. Различают следующие формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Предусматривает осознание работником (исполнителем) веро­ятности быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным

16

возможности удовлетворить какие-либо потребности. Эта опас­ность исходит, как правило, от руководителя.

2.  Власть, основанная на вознаграждении (влияние через по­ложительное подкрепление). Позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения ка­ких-либо потребностей.

3.  Экспертная власть (влияние через разумную веру). Для нее характерно осознание работником (исполнителем) того факта, что влияющий обладает необходимым опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.

4.  Эталонная власть (влияние с помощью харизмы1). Харак­теризуется тем, что работник (исполнитель) стремится быть похожим своими действиями, манерами на человека влияющего, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами.

Харизма - это власть, которая строится на силе собственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Харизмати­ческие личности выделяются рядом особенностей: они облада­ют привлекательной внешностью и манерами, демонстрируют независимость характера, отличаются риторическими способно­стями, ораторским талантом, достойной и уверенной манерой держаться, умением владеть собой и ситуацией. При общении с ними создается впечатление, что они излучают энергию и за­ряжают ею других. Они восхищаются собственной личностью, но явной надменности, себялюбия и амбиций не проявляют.

5. Законная (традиционная) власть. Строится на осознании
того, что влияющий наделен правами приказывать, а работник
(исполнитель) обязан подчиняться. Такая власть реализуется
через привитые культурой и традициями ценности.

Получить полный текст

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоин­ства и недостатки, указанные в табл. 1.1.

По аналогии с формами власти можно выделить пять соот­ветствующих типов власти: 1) принуждение; 2) вознаграждение; 3) компетенцию; 4) пример; 5) традицию.

1 Харизма (от греч. charisma - подарок) - наделение личности свой­ствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности (См. Психология: Словарь // Под общ. ред. ­ровского, . - 2-е изд. - М.: Политиздат, 1990. - С. 438).

2~3981 J 7

Таблица 1.1 Характеристики видов власти

Форма власти

Достоинства

Недостатки (трудности)

Власть,

Быстрое получение

Временный характер власти.

основанная

результата

Дорогостоящая развитая

на принуж-

система контроля.

дении

Подавление творческого

начала персонала.

Низкая производительность

труда.

Низкое качество продукта.

Рискованность власти

Власть,

Высокая эффектив-

Большое количество огра-

основанная

ность.

ничений в возможности

на вознаграж-

Расширение творче-

обеспечить вознаграждение

дении (стажи-

ских возможностей

ровки, бес-

платное обу-

чение и т. д.)

Экспертная

Чрезвычайная эффек-

Разумная вера не всегда

власть

тивность при условии

устойчива, так как необхо-

построения на реаль-

димо поддерживать уро-

ном опыте и знаниях

вень компетенции. Приобретение авторитета, знаний и опыта требует значительного времени

Эталонная

Наличие компетент-

Наличие негативных харак-

власть

ности, творческих

теристик личности по от-

способностей и по­ложительных харак­теристик личности

ношению к обществу

Законная

Простота системы

Недостаточное развитие

власть

реализации власти.

культуры.

Предсказуемость ре-

Необходимость учета осо-

зультатов.

бенностей традиций данной

Простота принятия решений.

Возможность влия­ния с помощью тра­диций

страны


Однако, рассматривая социально-психологические аспекты \ правления, нельзя не затронуть вопрос о взаимодействии фор­мальных и неформальных групп и организаций.

При реализации различных организационных и управлен­ческих процессов ориентируются главным образом на исполь-ювание формальных групп и организаций, но в любом та-м>м процессе обязательно задействованы и другие силы - неформальные группы и организации. Влияние этих сил долж-i ю обязательно учитываться.

Формальные группы создаются в рамках организационных структур по инициативе руководства. Выделяются следующие i ипы формальных организаций:

•  командные группы (группы руководителей) - основное ру­ководство предприятия, т. е. высший уровень управления;

•  рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планирова­нии своего труда (бухгалтеры, менеджеры по туризму);

•  комитеты, создающиеся с целью выполнения оперативной (адачи или решения какой-то проблемы; как правило, они носят временный характер, однако бывают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет).

Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. ис­следования производительности труда на фирме Western Elect­ric, установил особую роль неформальных организаций в управ­лении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории человеческих от­ношений.

Неформальные организации образуются спонтанно и ста­вят перед собой различные цели, поскольку основой их созда­ния является личный интерес. Люди, вступающие в формаль­ную организацию, как правило, точно знают причины сво­его вступления в нее. Свои причины существуют у вступаю­щих в неформальную организацию, но они не всегда ими осоз­наются.

К основным причинам создания неформальных организаций можно отнести чувство принадлежности к определенному кругу людей, желание оказать помощь, заинтересованность, объеди­нение совместных усилий «за» или «против» чего-либо. В таких организациях существует своя иерархия управления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках

2* 19

этой иерархии действует неформальный лидер. Его сфера влия­ния может распространяться за пределы административных рамок формальной организации. Неформальный лидер делает ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Он по­могает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепля­ет ее.

Другим определяющим моментом организационного процес­са является выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основ­ных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демокра­тический.

Получить полный текст

Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 1.2.

Выбранный стиль руководства является определенной такти­кой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера.

Таблица 1.2 Стили управления, используемые руководителями

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Разделение полномочие

Все полномочия сосредоточивает в своих руках

Делит свои полномочия с работниками

Максимально пере­дает полномочия подчиненным

Ответственность

Всю ответствен­ность возлагает на себя

Частично может

разделять

с подчиненными

Стремится умень­шить свою ответст­венность

Принятие решения

Принимает и отме­няет решения едино­лично

Принимает решения вместе с подчинен­ными

Старается избегать принятия решения или перекладывает его на flDvrax


Авторитарный

Демократический

Либеральный

Отношение к самостоятельности подчиненных

Навязывает подчи­ненным свое мнение

Поощряет самостоя­тельность подчи­ненных

Предоставляет подчиненным воз­можность полней­шей самостоятель­ности

Методы руководства

Приказания и воле­вое давление

Обращение к подчи­ненным за советами, убеждение

Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных

Контроль

Вмешивается в дела подчиненных, кри­тикует их работу

Отмечает успехи, ненавязчиво контроли­рует деятельность подчиненных

Осуществляет кон­троль от случая к случаю

Характер требовательности

Не позволяет давать себе советов; может быть груб и неспра­ведлив в замечаниях

Требования вполне обоснованны. Сове­туется с подчинен­ными, прислушива­ется к их мнению

Требования предъ­являет нерегулярно. Подчиненные сами дают ему советы

Отношение к нововведениям

Консервативен, при­знает только собст­венную инициативу

Является новатором, часто обращается к инициативе подчиненных

Избегает нововведе­ний, боится инициа­тивы подчиненных

Такт в общении

Обращается с под­чиненными, не счи­таясь с нормами мо­рали; унижает их

Вежлив и доброже­лателен

Как правило, равно­душен к окружаю­щим; не видит в человеке личности


Авторитарный

Демократический

Либеральный

Собственная оценка

Считает себя исключительной личностью, проти­вопоставляет себя коллективу

Старается не пока­зывать собственного превосходства и не противопоставляет себя коллективу

Занимает позицию зависимого, идет на поводу у подчинен­ных

Продуктивность работы подчиненных в отсутствие руководителя

Чаще всего продук­тивность снижается

Продуктивность не меняется

Иногда продуктив­ность может повы­ситься


Глава 2

Стратегический менеджмент в туризме

§ 2.1. «Тихая» революция

в философии управления туризмом

В недавнем прошлом критика туристской системы управле­ния (менеджмента) была одним из популярных видов состяза­ния в стране. Участники этой игры обычно оперировали че­тырьмя специфическими требованиями:

1)  туристская индустрия постоянно теряет свою долю в ми­ровом туристском рынке из-за недостатка энергичных продаж, слабой производительности, высоких цен и чрезмерной привер­женности внутреннему рынку;

2) туристская деятельность, слабо связанная с Западом, не так быстро растет, как в странах континента;

3) туристская деятельность и ее распространенность излишне фрагментарна во многих направлениях, что требует для удовле­творения спроса, а также для эффективного обслуживания внут­реннего рынка затрат, крупного иностранного участия (напри­мер, в системе авиадоставок, использования компьютеров);

4) туристский менеджмент не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству.

Очевидно, что значимость этих требований будет варьиро­ваться из года в год, от одного туристского периода к друго­му. Меры, предпринимаемые корпоративными объединениями и компаниями, отраслевыми группами и местными правительст­вами, направлены на учет каждого пункта этих требований. Об­щественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку определенного риска, в частности по проблемам социального туризма, что может скорректировать основные проблемы туристского менеджмента.

Многие годы туристские организации (в общем-то с участи­ем других компонентов туристских связей страны) не осознава-

23

ли, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере их возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире мно­гие крупные туристские фирмы осознают необходимость базо­вых перемен в философии управления. Соответственно, их прав­ления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в мето­дах управления своими компаниями. Итак, пока корпорации продолжают стимулировать экспорт российского туризма, ру­ководящие органы общероссийских общественных объедине­ний туризма (ВНТО1, ТССР2) пусть медленно, но все же осоз­нают необходимость кардинальных перемен в управленческой практике.

Получить полный текст

Они установили более напряженные задания по квотам внут­реннего туризма; делегировали основную ответственность сред­нему руководящему составу; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали философию кон­структивной неудовлетворенности.

Постановка напряженных заданий

До недавнего времени несколькими крупными туристскими компаниями были выдвинуты следующие задачи: покрыть воз­врат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию туриз­ма и т. д. Если бы они это сделали, то необходимо было только сохранение статус кво и соответственно перед управлением не ставилась задача достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами, встретившимися в соревнованиях на треке, чья единственная задача - улучшить прежний рекорд. Управление, подобно атлетике, нуждается в постоянной под­держке усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя целью может быть получение при­были и обеспечение эффективности туристской деятельности.

Пример: две одинаково известные крупные туристские кор­порации. Обе постоянно достигают своих финансовых целей, но

1 ВНТО - Всероссийское народное туристское общество. Создано и зарегистрировано 30 января 1998 г.

ТССР - Туристско-спортивный союз России.

24

одна далеко опережает другую по прибыльности потому, что поставила задачу возврата вложенного капитала в размере 25 % до оплаты налогов в противовес 12,5 % у другой. Благодаря бо­лее вызывающей задаче руководитель первой организации ста­новится весьма преуспевающим в своем использовании вклады­ваемого капитала. Он гордится более высоким управленческим мастерством каждого менеджера и большим оборотом каждой денежной единицы вложенного капитала.

Так как многие высшие руководители теперь осознали важ­ность требований к их исполнительным органам, формирование более напряженных задач стало жизненно необходимым для многих туристских компаний.

Туристские организации Санкт-Петербурга, столкнувшись с угрожающим ростом конкуренции малого туристского пред­принимательства, когда были введены низкие тарифы на пребы­вание индивидуалов, проживающих на частном секторе, снизи­ли на 50 % тарифы на размещение в гостиницах города.

Кроме того, успешно защищая свой внутренний рынок, гос­тиничные предприятия туристского класса создали действенную конкуренцию малому бизнесу туризма, повысив комфортабель­ность обслуживания в гостиницах «Енисей», «Мир», «Гавань», «Виктория» и др.

Делегирование ответственности

Туристские структуры управления туризмом в России в мень­шей степени имеют тенденции к делегированию ответственно­сти среднему звену руководства, нежели компании США и За­падной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явле­ние для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья ме­неджеров имеют мало возможности руководить и вынуждены исполнять политику, определенную свыше.

В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в ор­ганизациях автократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в дейст­вительности ежедневно чувствует уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе

25

управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.

Опыт одной крупной многопрофильной предприниматель­ской компании иллюстрирует ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили компанию на не­сколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен в отдельное предпринимательство со своей собствен­ной туристской продукцией, магазинами, потребительскими товарами туризма, обслуживанием и конкурентами. Руководи­тель исполнительной дирекции полностью отвечал за прибыль каждого сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сфор­мировался, вторым шагом было определить ответственность каждого высшего исполнительного лица в рамках единых усло­вий специфического конечного результата, на который было рассчитано его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых затрат на рекла­му. И этот процесс повторялся на всем пути достижения самого низшего звена управления.

Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным про­блемам туристского бизнеса. И стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней ста­дии их карьеры.

Требование практических решений

До недавнего времени многие туристские организаторы-ис­полнители гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. Такие решения обычно оправдываются высокими, но пустыми фразами: «По нашему суждению...», «Жизненно необходимо поддержать наше де­ло...», «Наш опыт подсказывает...» и тому подобное. Фактиче­ски такой метод оправдан только при решениях незначительно­го уровня, в соответствии с «законом тривиальности»: «Время, затраченное на каждый пункт, обратно пропорционально сум­мам затрат». С ростом конкуренции и текущих затрат на техно­логические перемены туризма плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти реше­ния касаются многих проблем туристской индустрии: перена­сыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта,

Получить полный текст

26

неэффективного использования людских ресурсов и низкой рен­табельности.

И все-таки принятие практических решений не требует ис­пользования компьютеров или соответствующих математиче­ских методов. Большинство ошибочных решений может вы­явить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить такие ошибки, опытные руководители следу­ют пяти простым принципам.

1.  Остерегайтесь бухгалтеров. Годами расчетчики со своим жаргоном оказывают гипнотический эффект на лиц, прини­мающих управленческие решения. Например, выражение «по­верхностные домыслы» обескураживает некоторые правления, когда им оперируют как фактурой, чтобы обеспечить «впечат­ляющие домыслы», вместо того, чтобы выработать механизм для получения прибыли. В течение ряда лет крупный турист­ский концерн содержал большое технологическое управление для поддержания современного имиджа туристского инжини­ринга. Управление постоянно теряло деньги, но продолжало функционировать, так как казалось весомым звеном в основной цепи деятельности, но когда объективный анализ показал, что >то управление убыточно, компания приняла меры и ликвиди­ровала его, высвободив действующий капитал.

2.  Остерегайтесь заказчика. Во время дефицита гостинич­ных и туристских услуг в х гг. туристская индустрия С ССР приобретала все, что она желала. Туристские, управлен­ческие и стоимостные решения могли приниматься без глубоко­го изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос.

Туристская индустрия России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с мо­мента создания Всероссийского народного туристского общест-»а (ВНТО) и принятия проекта Закона «О социальном туризме». Гстественно, что падение внутрироссийских показателей туриз­ма выявило основную проблему социального туризма - поиск жономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права гра­ждан России на отдых, передвижение, образование и культуру.

3. История не повторяется. Слишком часто, как подсказы-
иает история, руководители в качестве базы своего предприни-

27

мательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же туристского продукта не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. Например, в России расширенная программа гг. морских круизных путешествий была рассчитана на рост в объеме 8 % годовых. Но к моменту, когда планируемая программа была завершена, изменение экономических и поли­тических условий дало снижение спроса, а конкуренция новых круизных компаний вызвала замедление роста индустрии кру­изных путешествий до 3 %. Это могло быть спрогнозировано, если бы был предпринят анализ рынка продаж по данному виду путешествий.

4.  Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположе­ния, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства кон­куренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восста­навливают свою долю на рынке.

5.  Экономь рубли, но не копейки. Многие туристские ком­пании затрачивают усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов. Наоборот же, большинство правлений не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капи­тальные затраты достигнут запланированных результатов. Прав­ления, требуя фактических данных для решений, которые вызо­вут крупные затраты, очень часто получают неожиданное возна­граждение в виде быстро принятого решения. Прежние методы оставили много возможностей для дискуссий, так как каждый исполнитель имел свое собственное мнение.

Поощрение конструктивной неудовлетворенности

Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных «тихой» революцией, является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.

Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских компаний. В первом случае, система

28

правления - от низового менеджера по продаже до управляю­щих - потратила много времени в поисках того, что может быть iучтено и как спланировать то или иное действие. Было выяв­им ю широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, гi. iмок, технологию и ресурсы. Поиски средств улучшения тех­нологии туризма продолжались даже тогда, когда компания ■ i:uia одной из самых современных и эффективных в турист-ком бизнесе, а рыночная ситуация была исключительно благо­приятной.

Получить полный текст

Наоборот, управление второй компании проводило свое вре­мя, описывая в деталях текущие методы оперативного воздейст­вия и поясняя, почему они самые лучшие. Было мало явных ' иидетельств того, что действующее руководство обращает пнимание на здравость текущей политики и практики. Обе ком­пании представляли собой резкий контраст. На одном из бри­фингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы детально и, как обычно, отвергнуты. На другой < кухне» новые предложения были с интересом проанализирова­ны и улучшены в ходе дискуссии. В этом разница между упад­ком и жизнеспособностью.

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки 1 норчества и новаторства по каждому аспекту туристского биз­неса. Некоторые делают это практически осознанно, что помо­гает им в построении базовой философии управления. И все-та­ки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компаний. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо чля долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продук­ту, процессу или рынку.

Осознание реальностей

Основная причина ухудшения положения России на рынке исемирной туристской конкуренции коренилась в провалах рос­сийских специалистов управления туристским бизнесом в стра­не. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание во-нлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрез­мерное увлечение «суждениями», вместо реального учета фак­тов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворен­ности неизбежно привели к замораживанию доверия и движе­ния, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемир­ного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно

29

большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осущест­вить «тихую» революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное укрепление туристской экономической политики? Судя по сегодняшнему состоянию, изменения едва ли будут слишком скорыми.

§ 2.2. Эволюция топ-менеджмента

На практике нет большего разнообразия в менеджменте, чем сами методы управленческой деятельности различных правле­ний, реализующих свою исполнительскую и организаторскую роль на основе точных прав и обязанностей. Юридическая от­ветственность директоров, как индивидуальная, так и коллек­тивного органа правления, в целом четко защищена и доступна пониманию. Но этого нельзя сказать о функциях директоров и правления как части организации управления, ответственных за увеличение прибыльности своих компаний.

Как результат, многие правления терпят неудачу при испол­нении ими управленческой ответственности. Многие директора на самом деле озабочены только делами большой «политики» и весьма мало или вовсе не ощущают персональной ответствен­ности за методы управления компанией. Когда результат плохо­го руководства становится явным, они зачастую объясняют си­туацию на правлении неблагоприятными экономическими усло­виями, или результатом деятельности правительства, или дру­гим набором «неконтролируемых» факторов.

Совет директоров юридически является ответственным в сво­ей части вклада в управляемую прибыльность капитала. Но во многих случаях данная ответственность не переводится в действенный инструмент давления на исполнительную дирек­цию компании с целью достижения результата. В этом коре­нится очевидная причина неполноценного возврата вложений, допускаемого многими компаниями в условиях серьезной кон­куренции.

Эволюция правления

Типичная туристская компания сегодня развивается поэтап­но, несколькими поколениями, вырастая из малого бизнеса,

30

осуществляемого одним человеком или одной семьей, в сред­него размера или даже достаточно большую по представитель­ности компанию. В процессе роста устремлений компании, как правило, проявляются периоды трудного времени и низкой прибыльности. Средним достижением большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыль­ности.

На определенном этапе типичным стремлением компании выступает готовность стать представительной по своему харак­теру. Первый шаг - семья как первоначальный собственник вы­ражает желание продать всю или часть своей доли сторонним держателям акций. В этой связи, естественно, правление стано­вится ответственным перед новой и различной по своему соста­ву группой собственников, чья воля, как правило, в отличие от первоначального собственника, резко контрастирует с намере­ниями нового правления компании. Это, в свою очередь, подра­зумевает иную меру ответственности для директоров. Но зачас-гую проявление этих изменившихся условий не осознано преж­ним руководством. Вопрос - почему?

Оглядываясь назад на историю типовой туристской компа­нии, можно обнаружить, что первоначально правление состояло из отца-основателя, нескольких сыновей и других членов их семьи, а также, возможно, доверенного лица для семьи, напри­мер адвоката, банкира или одного-двух друзей.

Для преемственности поколений состав первоначального правления может быть расширен за счет включения нескольких посторонних. Но даже это желание должно опираться на бес­спорную лояльность к владельцам, позволившим им вступить практически в семейный клуб.

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14



Подпишитесь на рассылку:

Проекты по теме:

Основные порталы, построенные редакторами

Домашний очаг

ДомДачаСадоводствоДетиАктивность ребенкаИгрыКрасотаЖенщины(Беременность)СемьяХобби
Здоровье: • АнатомияБолезниВредные привычкиДиагностикаНародная медицинаПервая помощьПитаниеФармацевтика
История: СССРИстория РоссииРоссийская Империя
Окружающий мир: Животный мирДомашние животныеНасекомыеРастенияПриродаКатаклизмыКосмосКлиматСтихийные бедствия

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организации
МуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммы
Отчеты: • по упоминаниямДокументная базаЦенные бумаги
Положения: • Финансовые документы
Постановления: • Рубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датам
Регламенты
Термины: • Научная терминологияФинансоваяЭкономическая
Время: • Даты2015 год2016 год
Документы в финансовой сферев инвестиционнойФинансовые документы - программы

Техника

АвиацияАвтоВычислительная техникаОборудование(Электрооборудование)РадиоТехнологии(Аудио-видео)(Компьютеры)

Общество

БезопасностьГражданские права и свободыИскусство(Музыка)Культура(Этика)Мировые именаПолитика(Геополитика)(Идеологические конфликты)ВластьЗаговоры и переворотыГражданская позицияМиграцияРелигии и верования(Конфессии)ХристианствоМифологияРазвлеченияМасс МедиаСпорт (Боевые искусства)ТранспортТуризм
Войны и конфликты: АрмияВоенная техникаЗвания и награды

Образование и наука

Наука: Контрольные работыНаучно-технический прогрессПедагогикаРабочие программыФакультетыМетодические рекомендацииШколаПрофессиональное образованиеМотивация учащихся
Предметы: БиологияГеографияГеологияИсторияЛитератураЛитературные жанрыЛитературные героиМатематикаМедицинаМузыкаПравоЖилищное правоЗемельное правоУголовное правоКодексыПсихология (Логика) • Русский языкСоциологияФизикаФилологияФилософияХимияЮриспруденция

Мир

Регионы: АзияАмерикаАфрикаЕвропаПрибалтикаЕвропейская политикаОкеанияГорода мира
Россия: • МоскваКавказ
Регионы РоссииПрограммы регионовЭкономика

Бизнес и финансы

Бизнес: • БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумаги: • УправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги - контрольЦенные бумаги - оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудит
Промышленность: • МеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетика
СтроительствоАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Каталог авторов (частные аккаунты)

Авто

АвтосервисАвтозапчастиТовары для автоАвтотехцентрыАвтоаксессуарыавтозапчасти для иномарокКузовной ремонтАвторемонт и техобслуживаниеРемонт ходовой части автомобиляАвтохимиямаслатехцентрыРемонт бензиновых двигателейремонт автоэлектрикиремонт АКППШиномонтаж

Бизнес

Автоматизация бизнес-процессовИнтернет-магазиныСтроительствоТелефонная связьОптовые компании

Досуг

ДосугРазвлеченияТворчествоОбщественное питаниеРестораныБарыКафеКофейниНочные клубыЛитература

Технологии

Автоматизация производственных процессовИнтернетИнтернет-провайдерыСвязьИнформационные технологииIT-компанииWEB-студииПродвижение web-сайтовПродажа программного обеспеченияКоммутационное оборудованиеIP-телефония

Инфраструктура

ГородВластьАдминистрации районовСудыКоммунальные услугиПодростковые клубыОбщественные организацииГородские информационные сайты

Наука

ПедагогикаОбразованиеШколыОбучениеУчителя

Товары

Торговые компанииТоргово-сервисные компанииМобильные телефоныАксессуары к мобильным телефонамНавигационное оборудование

Услуги

Бытовые услугиТелекоммуникационные компанииДоставка готовых блюдОрганизация и проведение праздниковРемонт мобильных устройствАтелье швейныеХимчистки одеждыСервисные центрыФотоуслугиПраздничные агентства